新零件成熟度保障（MLA）

—培根：科学归纳探究法；

—牛顿：假说──演绎探究法和公理化方法探究法

—待到下次再吃西瓜的时候，运用“分”与“合”的经验，直接搞定西瓜，此为“分”与“合”的循环和威力。

定量分析法——重点解决“有多少””的问题，达到认识事物的某一方面程度多少、强弱的目的。常用到运用数学、逻辑思路。

分析方法的缺陷是容易使人关注片面、狭窄的领域里，忽视事物之间的有机联系，养成孤立，静止和片面看问题的习惯。

而“保障”更加的应该是手段或方法，其目的是保证“新零件的成熟度”。如何保障呢？这实际是MLA最核心、最复杂的内容。

—创新性：创新、设计、新材料、功能针对性等

—过去发生关键问题频次

—过去投产时问题数量

—开发经验要求

—生产设施/设备技术

—基础设施

—交付(物流)

—材料 / 原料的采购时间

—过去关键的时间节点问题

—变更频次

—是否是新的生产基地

—供应商项目管理水平

—早期其他交付问题

（2）对整车或拟制造的产品的描述（例如框架产品建议书）——打算用在什么产品（车型）上

（3）供货范围的粗略策划，即与车辆产品实现过程或模块和零件项目计划协调一致——简单规划下吧

（4）可能的供方——除了我自己玩，还要把谁拉上一起玩

（5）统一的供应链风险定级标准——既然一起玩了，就订个规矩吧，风险大小的规矩

（6）风险定级适用于所有涉及到的产品——这个规矩大家要一起遵守哦

（7）顾客和供方的培训需求和培训方案“成熟度保障”——这些东西怎么传递出去呢？培训吧！

（2）确定顾客和供方方面成熟度保障的责任——做不好总要找人来问责吧

—成熟度责任人

—对内容、目标、期限和评审策划的责任

（3）确定流程的组织——看看多少人来玩

—使用现有组织

—建立跨部门的供货范围小组（“圆桌”）

（4）确定期限策划——具体玩多久

—根据上级项目进度计划或产品实现过程制定时间表

—在整条供应链上就时间表进行沟通

—将成熟度期限整合到总的产品实现过程中

?    —面向项目控制小组确定计划内的成熟度状态报告

?    —确定计划内的成熟度结束期限，包括要求的预审 / 评审期限

（5）确定供货范围层面上的项目目标，处理“影响项目目标的更改”——玩到什么程度（目标），有没有什么干扰因素

—设计更改

?    —更换供方

?    —更换工模具；

?—生产转移 / 外部生产；

?    —功能更改

?    —法律状况

?    —不符合对安全性来说很重要的特性

（6）与项目小组一起共同协商所识别的各个供货范围的成熟度准则——共同确认游戏规则

?—必答问题

—可选问题

?—供货范围特有的问题

（7）协商评审测量准则时的工作方法——玩什么

?    —小组必须对关于评审的文件资料和文档的内容进行抽样检查（例如FMEA、质量管理计划、控制计划、生产流程计划、平面图等）

（8）项目目标形成文件、放行和沟通——玩好之后留下什么

?    —管理层规定

?    —对于组件从上一级项目中得出

（9）评审零件范围的风险并在后面的层面上进行初始化

（10）按需要进行项目成员培训

（11）确定成熟度管理的联络和文件要求：

—项目文件

?—措施管理

—升级行动

?    —成熟度状态报告方法

（12）必须确定项目结束和过渡到生产线中的准则

—实施规定的措施

这三个步骤重复出现，形成控制环。

—?记录和考虑内容、期限、组织和责任等方面的修改

?    —顾客和供方在各自的地点进行自我评定，并且在预审的框架内进行共同评审（在预审中可以对未来的成熟度进行预见性的评审）

此外，在准备步骤还确认并重新确定下一成熟度的最终评审期限。

准备可以理解成正式评审前的热身活动。

绿灯：测量结果为“是” 且 毋须整改

—在垂直方向上，交通信号灯阶梯最上面的交通信号灯自动采用下面所有时间上居前的交通信号灯中最差的颜色。

—如果某个成熟度在达到下一个成熟度阶段后没有被设定到绿色，则下一成熟度阶段在最好情况下自动接受前面的颜色，而不管具体的评审结果如何。

—如果成熟度评审为红色，则规定目标的责任部门必须确认新的协议目标

—如果问题回答为“否”，应定义跟踪措施。同时必须确定措施实施的明确进度表和责任人。

总体说来，如果一个零件非常复杂，在整个开发过程中可能的风险点很多，用MLA确实可以将这些风险点识别并控制住。