Build to Spec（按图加工）

那么，如果没法build to spec/drawing或package to spec的话，有几种可能：（1）use as is (UAI），即接受产品的现状，买卖双方不采取任何行动。从文档管理的角度讲，要有deviation waiver（接受偏差说明）来说明买方愿意use as is。当然deviation waiver要求有资格的人批准；（2）use as is （UAI），但改变规范/图纸，如果规范/图纸要求不当的话。当然UAI要求有deviation waiver，规范/图纸变更要求有engineerig change request （ECR）（设计变更要求）来记载。ECR可由供应商提出，也可由公司内部人员提出。然后工程设计部门会审批ECR，再作相应的设计变更；（3）reject（退货），但修改规范/图纸。这表明产品离规范/图纸的要求太远，不能符合客户的使用要求，即在form（形状）, function（功能）,和fit（与别的部件的尺寸配合）上没法满足要求；（4）reject（退货），因为纯粹是次品。当然，按照质量管理的要求，退货等都应该有相应的文档配套，即NCR（Non-conformance Report）。退货要先进入MRB（Matreials Report Board，不合格材料处理区），与好的产品隔离，退还供应商。

这些都是质量管理的最基本的东西。需要指出的是，如果产品没法达到规范/图纸的要求，一定要立即处理，否则后患无穷。相信大家不会陌生：一个产品生产了几年了，突然发现不符合规范/图纸。于是几个部门的人都鸡飞狗跳。因为既然大家知道了，就有义务来处理；但要处理，却处在两难境地：供应商说他们已经这样制造了多年，以前行，为什么现在不行（但又没有数据来支持，所以公司默认以前的产品是符合规范/图纸要求）？设计部门的人也不愿意动几年前别人做的设计。销售部门则面对着要通知客户，重新资格化等问题。于是，人们就在自己制定的框框里面跳不出来，耗费太多的精力。

其实问题的根源或许很简单：当年在做第一个样品（First Article）或最初的几个产品时，有人（工程师也罢，采购人员也罢）隐瞒了有些信息，没有记载下来。或者是因为纯粹失职，或者是认为不值得，或者是当时交货太急。当然也可能是当时就根本没有查出来。但几年后，一个比较认真的工程师发现了问题，他又要照规矩办，就陷入这种两难或许是永世不得超生的境地。最后的结果往往是转了一圈又回到原点：use as is，但花去的精力则实在太多而不值得。

【笔者注】最近看到一个很有趣的例子，说得是福特为了提高部件质量，在上世纪80年代初完全按照马自达的设计、布局、产品规范、人员配置，在俄亥俄州建了一个工厂，来制造汽车的传输系统（当时福特已经拥有马自达，所以能够得到一切相关技术）。但结果是，这个厂造出的传输系统的保修成本是马自达日本原厂的10倍左右。究其原因，是对技术规范的处理不同。美国厂严格按照技术规范加工零件，质量的标准是满足技术规范。但问题是，这技术规范本身就值得商榷：问工人，工人说规范来自流程控制工程师；流程控制工程师说来自产品设计工程师；产品工程师则平衡生产成本与质量标准，制定相关标准（他们认为标准太严，生产成本会太高） —这规范就从来不是门科学，有多少规范能100%反映客户的需求？结果是零件满足了规范，但产品还是有质量问题。相反，日本马自达的厂则更愿意偏离规范而试着去满足客户的需求，不管是内部客户还是外部客户，例如适当调整尺寸，零件之间的咬合就更精确或更容易搭接。他们偏离规范的可能性是美国厂的四倍，但零件与零件间的质量参数变动却更小。

这也是说，build to spec是质量管理的基本点，但也不要拿spec当圣经，因为客户想要的，很难100%体现在规范上。比如你想买件上衣，你知道尺寸、颜色、质地，但满足这些条件的众多衣服中，你选择了一件而不是另一件，因为你的有些想法是没法描述的，或者你根本就不知道你有那些需求（you don’t know what you don’t know – 你不知道哪些东西你不知道）。

但也要注意的是，马自达日本厂工人的偏离规范与漠视规范是两回事，他们的出发点是完善规范、持续提高，而不是置规范于不顾、放任自流。所以说是在build to spec基础上的升华。如果连build to spec也做不到的话，质量就别提了。例如笔者曾经开发多个供应商执行同一个流程，法国、美国、日本、台湾、韩国、大陆、新加坡的供应商中，执行得最好的是日本供应商：资格化时制定的流程、步骤、控制参数，一年后去复查，日本供应商还是在严格执行，而别的供应商早就或多或少走了样。

福特案例来源：Mark D. Hanna and W. Rocky Newman, Integrated Operations Management: Adding Value for Customers, 2001, page 185。

本文来源于：供应链管理专栏，刘宝红原作