有人说管理层不懂技术无法领导员工呢,为什么有些技术水平高,懂的多的人往往成不了管理者

首先否定这个基本推论,很多管理者甚至领导者都是技术出身,成为既懂技术,又懂管理,还懂人性的优秀企业家。但总的来说,这个题目太大,我先不讲大理论,从一个我亲身经历的小例子破题吧。

在讲例子之前,还是先摆明我的总体观点:管理者要分几层、中层和高层三个层次,对懂技术的权重比例逐步降低的,到了更高层次,管理者变成领导者,技术含量已经微乎其微。所以,技术水平越高,成为高层领导者的概率越低。

请看我的小例子:

前几年,下级单位一把手要交流,需要选拔配置一位接替者。我征求交流者的意见,他推荐了老张,说老张不是技术最强的,却是综合素质最全面的。根据我的观察,我也认为老张比较合适。风声传出去,技术大牛老赵就找我来了,非常不服气,气呼呼地说,听说你们要选老张当主任,他的技术根本不如我,为何不选我?

其实,就从这句话,就证明老赵不太合适,即使要质问上司也要策略。我心平气和地对他说,这样吧,我这里正好有两个新项目,你和老赵挑一个,组建一个项目组,早一点完成任务,至于选主任的事情放放再说。

老张让老赵先选项目和团队。结果一个多月,老赵到我这里七八趟,每次都是这个员工技术不行,那个员工不敬业,怨声载道的。后来几个员工也找我,不想在老赵手下干,他要求太苛刻,要求我们每个人做出的图纸,都必须像他一样,他就是一把锤子,看我们谁都像钉子。

一个月后,老张带着团队请我们吃饭,说是要庆祝一下项目成功,聚会上,老张给每位队员敬酒,大家都喝得很开心。老赵这边的项目,只推进到一半。其中还辞职了2位老员工。老赵天天加班加点,把每一项环节都把在自己的手里,队员最后都形成了依赖,老赵怎么说就怎么干,老赵不说就不动作。老赵自己加班加点,每个细节都下指令,员工接任务也非常消极。老赵经常抱怨,他自己挑的员工都看走眼了,没有一个行的。

没等老赵干完项目,我们搞了一个推荐测评,老张得票第一,老赵的票数很低。我们宣布了老张的任职决定。老赵不服气,我给他讲了三点:一是当领导首先要带队伍,而不是自己干。二是当领导要有组织协调能力,把团队组建好,把每位员工需要的资源组织协调好。三是当领导要会用人,把每一位员工的优势发挥出来。如果更高层次的领导者,还需要战略眼光,能带领企业闯出天地,等等。

下面,谈谈我的理论观点:

第一,如果是基层管理者。

比如,就是一个带领十几个人干活的“小头儿”。技术能力的权重比较高。可以重技术,轻管理。说句难听的,他带着干就行了,下属干不了的,或者故意刁难他的,他加班加点自己顶起来就行了。这种基层管理者,要具备现场解决实际难题的能力,靠技术能力让下属服气。上级考核基层管理者,就一条,能不能在规定时间里完成任务,至于任务怎么完成,是基层管理者的事儿,员工不干,你自己就要顶上。

第二,如果是中层管理者。

比如,像老张和老赵争的这个位置。技术能力的权重已经降到一半以下了,带队伍的能力占80%。因为你带一个几十人以上的大团队,就不能自己干了,你浑身是铁能打击根钉子?你一个人的贡献能比一个团队的大?当然也要懂技术,但不需要是技术第一名,懂技术和业务流程够用就可以,让一般技术问题骗不了你就够了。中层管理人员,更需要懂管理,懂用人,懂人性。

第三,如果是高层管理者。

比如,集团公司的高管层,特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场,闯出一条发展之路,甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说,战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。

达到这样的高度,懂不懂技术,已经非常次要了。当然了,如果当年出身技术,精通技术,又具有以上领导力,那么,这个领导者就更加如虎添翼。实际上,到了高层,懂不懂技术,已经不重要了。比如,职业经理人制度,他们跳来跳去,并不需要精通每一项技术。一个集团公司,有几十个技术线,他能精通得过来吗?

在职场和商场上,不懂技术的企业家和懂技术的企业家,其实是并存的。比如,日本的一些著名企业家,一辈子都在一个公司,从底层干起,他们懂技术,更懂员工的人性。比如,美国最伟大的企业家之一,美国通用电气总裁韦尔奇,他不懂汽车技术。还有国内的企业家,马老师不一定懂编程技术,依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。

不管他们懂不懂技术,其实都不重要,关键是他们是不是具备领导者的素质。

第四,为什么技术专家很难升到高层次领导者呢?

换一个角度,为什么非让一个技术专家当企业领导呢?

职场上,多了一个不优秀的领导者,却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业,都建立了技术成长成才通道,就是让专业技术人才不要想着当管理者,发挥技术优势,钻研技术,走技术成长通道。

技术骨干为什么不适合当领导者呢?这是一个伪命题,有的技术骨干,也具备领导素质,后来成为优秀的领导者。但是实事求是的讲,搞技术的一旦时间长了、太精通了,懂技术的优势就成了管理的制约。

比如,技术专家思维是线性的。研究一个问题,就围绕这个问题钻研深入,直到解决问题。这个思维适合搞技术,但不适合搞管理,管理主要是管理人,人是多元的,管理手段也应该是多元的,对症下药,用直线思维,就如同锤子,见到问题就砸进去,但人不是钉子。

比如,技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质,技术是冷的是黑白分明的,但人是有血有肉的,不同的人有同的需求,人不是机械,不是数字,不是黑白,不是唯一的答案。过于较真,就很难调动每一位员工的积极性。

比如,技术专家不会“弹钢琴”。技术专家容易钻到技术本身里面,不会跳出技术来看技术。举例,他会挑灯夜战几十年,就为研究一个难题,可以什么都不管。但是管理者不一样,他需要跳到更高的角度来看问题,某一项技术不攻克,是不是研究人员有情绪了,某个技术不进展,是不是用错人了?领导者的十只手指头像弹钢琴一样,有强音,有低音,把每一个人的作用都用好。

标签

发表评论