带团队：管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的

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1.管理是盯出来的——没有监督，就没有执行力

很多管理者都有个误区，以为布置了任务，员工就会自动完成。但现实是，人都有惰性，没有监督，再好的计划也会走样。

案例：某创业公司的“放养式管理”

一家互联网创业公司老板信奉“自由文化”，认为员工自觉性高，不需要盯太紧。结果，项目进度一拖再拖，员工上班摸鱼，甚至有人利用工作时间接私活。后来老板调整策略，每天开短会、每周复盘，明确节点和责任人，团队效率立刻提升。

怎么盯？

目标清晰：任务要具体，比如“本周完成客户调研报告”不如“周三前访谈10个客户，周五提交分析报告”。

过程检查：不要等到截止日期才问结果，中间设置检查点，比如“每天下班前同步进度”。

及时反馈：做得好马上表扬，有问题立刻纠正，别等酿成大错再秋后算账。

管理不是当监工，而是确保团队不跑偏。

2.技能是练出来的——高手都是重复喂出来的

很多人羡慕别人能力强，却忽略了背后的刻意练习。技能不是听几节课、看几本书就会的，必须动手去做，反复打磨。

案例：销售团队的“话术训练”

某公司销售新人抱怨客户难搞，主管没讲大道理，而是让他们每天模拟客户刁难场景，互相扮演客户和销售，反复练话术。一个月后，新人成单率提高了40%。

怎么练？

拆解动作：把复杂技能分解成小步骤，比如“谈判能力”可以拆成“倾听—提问—回应—促成”。

高频重复：像运动员练肌肉记忆一样，每天固定时间练习关键动作。

复盘优化：每次练习后总结“哪里卡住了？怎么改进？”

技能=正确方法×重复次数，别指望看会、听会，必须做会。

3.办法是想出来的——创新不是等灵感，而是逼思考

遇到问题，很多人第一反应是“没办法”“行业都这样”。但真正的突破，往往来自硬着头皮死磕。

案例：传统工厂的“降本妙招”

一家制造业工厂成本居高不下，老板让每个部门提降本方案。生产部说“原材料涨价没办法”，财务部说“裁员吧”。最后，一个车间工人提议：“把边角料分类回收，卖给下游小作坊。”结果一年省下200多万。

怎么想？

限定时间：给自己设deadline，比如“半小时内必须想出3个方案”。

跨界借鉴：别的行业怎么解决类似问题？比如餐饮业的“预制菜”思路能不能用到工业品？

极端假设：“如果预算砍一半怎么办？”“如果只剩一天时间怎么办？”

办法总比困难多，前提是你得真的去“想”，而不是“等”。

4.潜力是逼出来的——舒适区养闲人，挑战区出狠人

人都有惰性，不逼一把，永远不知道自己能扛多大压力。

案例：被“赶鸭子上架”的项目经理

某IT公司技术骨干性格内向，老板突然让他带项目。他慌得失眠，硬着头皮学沟通、协调、汇报，半年后不仅项目交付了，还成了公司最年轻的部门总监。

怎么逼？

设置跳一跳够得着的目标：比如销售月目标100万，给他120万的任务。

制造“不得不”的场景：比如公开承诺“本月完成XX”，断自己后路。

允许试错，但不允许躺平：可以接受失败，但不能接受“我还没尽力”。

潜力像弹簧，压得越狠，弹得越高。

总结：团队是“折腾”出来的

管理：不盯就散，盯得太紧就僵，关键在“节奏”。

技能：一天不练自己知道，三天不练客户知道。

办法：脑子越用越活，等来的只有借口。

潜力：不逼自己一把，永远是个“差不多先生”。

带团队没有捷径，就是盯目标、练本事、破难题、逼成长。

执行力不是天生的，是管出来的；

牛人不是天生的，是练出来的。

大师兄独立事件和卡方检验，都是非常重要的质量管理概念，挺难理解的。

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infinite cui 需求VDA6.3 表格，谢谢

大师兄说的挺有道理的，从现实看到的大部分情况，做技术的人都比较直，对技术的一丝不苟，容易在遇到需要展现管理能力的时候，就会表现出短板来。管理需要授权，更多应该思考团队、部门间，人员发展，对未来的变化做出应对等的能力。

大师兄抱歉，暂无PPT可供下载。

john 如何获得这个PPT文件

大师兄里面确实有一些叫法和我们平时不一样

大师兄这个案例来自一本教科书，短短一页不到的案例描述，有可能漏掉某些细节。我想马自达的员工不会不知道这点，很可能是案例没有提到。马自达的员工更愿意偏离规范不过是这本教科书的猜测罢了。因为象传输系统这么复杂的产品，做得好与做得不好都可能有多个原因。我从另一个案例分析中发现，马自达的最终产品还是比福特的更满足规范要求。变更控制是必要的。

PeriMasto 这个写的不错，很实用，谢谢！

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