汽车客户审核介绍—通用汽车（BIQS2.0-8变化点管理）

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变化点管理不只是BIQS2.0的重难点，也是任何批量制造型企业的重难点。

想要在BIQS2.0审核中该模块获得较好的评价分数，要理解什么是变化点？变化点和变更有什么区别？客户在该模块审核中主要关注什么？

1）如果你认为变化点是变更，变更是变化点，这是错的。

2）如果你认为私自变更是变化点，这是错的。

3）如果你查了很多资料，你会发现有一种说法，变更是主动的，有计划的；变化点是被动的，预期之外的。这之间的区别举个例子：某岗位的员工突然请病假了，你要从其他岗位调一个员工来，该员工无本岗位操作经验，是变化点。这种说法本身没有问题，但是客户实际审核中不会局限于计划外的变化点，计划内变化点也要看。

4）还有一种说法认为变化点包括变更，比变更范围更大。他们之间不是包含关系，是一种互相补充和承接的关系。

以上不同说法的存在，说明变化点概念本身是有争议的，因为我们不是做学术研究，对于有争议的概念，不必去花过多的时间收集外部资料，在外部追求所谓的概念统一。任何的管理方法和工具都只是手段，不要陷入到耗费无限的经历研究手段，毕竟对我们来说真正的管理好某个领域才是我们应该正确追求的。

在这里，我倒不是说定义不重要，相反定义很重要，我这里说的其实也是“定义”的问题。要分情况：一是某定义有公认的统一的认知，那么你应该也将认知统一到上面来；二是某定义存在争议，我认为你是没必要追求在外界的认知统一的，应该在内部管理和运用中做统一即可。整体本身就未统一，你去做统一整体的工作，对你管理的局部来说没有任何帮助，此时不如追求在你公司内部统一认知，进一步统一管理和执行，这才是更有意义的事情。

上面铺垫了这么多，我先说最终的审核结果，即：客户审核该模块看什么？（PS：当时对我们做审核的是参与BIQS2.0要求编写的署名老师）

客户看的不是你对私自变更的管理，也就是说如果你认为变化点管理就是管理私自变更，就是大错特错，甚至会让客户认为你们公司变更管理是完全失控的，因为你居然能给客户呈现这么多计划外变更的例子！客户也不只是看你计划外的变更，或者说一些突发的紧急的变化，仅仅管理和呈现这些也是不够的。

如对BIQS2.0该模块还有疑问的，可以查看BIQS1.0，在BIQS-12“变更管理”中就包括产品和过程的更改，生产过程变化点。并要求“每班区域化识别变化点，包括计划中的和非计划的”，所以不要局限于计划外的变化点。计划内和计划外两者都要做管理。

客户“产品或过程更改”+“生产过程变化点”都会关注到，但更偏向于“变更”&“变化”在生产现场的管理。（我们当时应审，该模块未找产品研发参与）

我们要怎么理解，并在内部统一认知，以把公司内部的变化点流程范围定义清楚，管理逻辑上无遗漏？在此，我将变更和变化点管理的重点一起介绍：

首先，对于产品变更来说，在产品定型之后，任何的产品特性的更改都属于设计变更，哪些是变，哪些不是变，这是非常明确的，比如图纸上修改了规格，技术要求修改了表面处理要求，BOM修改了原材料型号等等，所有的设计资料中用于描述产品特性的，主要变更了肯定是设计变更。

且对于内部设计变更来说，无论计划内还是计划外肯定还是走ECR,ECN这种模式，顶多有加急流程。就算有私自变更发生，因为研发无法直接改变产品实物的特性，必须有“中间人”，所以这种私自变更是藏不住的，只要你将流程定清楚，培训宣导做到位，有必要的惩罚措施，一般都是倾向于走流程的，因为如果不走，马上就会东窗事发。

对于外部来说还是存在私自变更，比如供应商私自的设计变更，将货发给我们，我们未检出（或者无法做来料检测），直接用了，导致实际产品特性变了。对于这种情况，我们在设计流程时，其实也是需要考虑好如何管理的，一是合同约定；二是对于一些关键特性，如果风险大，可能发生私自变更的关键特性我们要尽可能确认。

再次，对于过程变更来说，其实一开始就不存在”绝对”的过程定型，因为“人机料法环测”影响因素一是非常多；二是我们无法按照绝对不变管理，只能抓关键的，导致很多时候变与不变的界限描述不清。拿测来说：卡尺换卷尺是变；卡尺换另一把卡尺呢？拿人来说：离岗30天后上岗是变，上岗要重新培训考核，那么离岗29天呢？28天呢？……

过程的定型，我们往往定的是过程特性（关键，重要，一般），管理的变更也是过程特性的变更，但是如果仅如此在BIQS2.0审核中是不够的，需要你从“人机料法环测”即“5M1E”做系统性梳理。

在梳理中你需要先识别清楚有哪些是变化点（在此也包含变更）（在能清晰明确定义并区分的情况下，尽量按类别去识别和管理），影响是什么，风险是什么，要不要管，怎么管（分为：变前如何准备，变更如何跟踪），BIQS2.0推荐整理成“5M1E变化点管理表”，如果已经有了现成的管理方式，可以直接引用，具体来说，比如涉及“物料的变更”，写影响，写风险，如果设计变更程序已经写清楚了怎么管，则可以在此表中直接引用。同理，过程变更程序中如有的，也可以直接引用。但注意，尽量用实际的内容将“5M1E变化点管理表”梳理并填写完整，比如针对“材料变更”，不要在表上就一句“按照设计变更过程管理”。

“5M1E变化点管理表”目的是梳理变化点和管理方式，并做查漏补缺，其本身并不会导致原本不用管理的变化点，现在要管理了，要不要管理基于本行业本企业的风险。所以在识别变化点的原始表单中，在确认风险较低时，是可以出现“无需管理”的描述的。但是建议将需要管理的变化点单独摘出来，形成定版的“5M1E变化点管理表”。如果客户看到“5M1E变化点管理表”质疑为什么***变化点你们没有管理，可以口头解释的同时呈现原始表中的风险评估，从低风险的角度解释。（注意是低风险，完全不需要采取任何措施才不用识别到定版表中，不是说日常有措施的就不写到定版表中，比如一般公司都有对新员工上岗的管理，但是“5M1E变化点管理表”必须包括新员工上岗）

变更、变化点管理的注意事项：

第一，针对内部的设计变更，由于研发无法直接去改变产品特性，必须通过先修改图纸，规格书和BOM等方式，然后传递给执行单位，由他们来实施变更，所以内部的设计变更是藏不住的。管理上建议：①建立清晰的明确的流程；②分类管理，低风险的变更走快捷流程，提高效率；③宣导和培训；④违规绩效处罚。

第二，针对供应商的设计变更同第一，辅助还应该考虑签订私自变更的处罚条款，增加其私自变更的成本，维护我方权益。

第三，针对过程变更，①如上所说，本身就没有办法将过程变更完全定型，所以正好借着导入BIQS2.0的机会尽量去识别清楚哪些变更要管？并在内部通过培训和宣导，基本统一认识。②不像内部的设计变更，过程变更可以直接改变过程，如某工艺工程师私自将参数调整，可能半天都发现不了，这期间就会持续产生影响。除了类似设计变更的管理要求外，管理过程变更一定要惩罚措施，让人不敢私自变更。当然，如果确实是因为内部规则未定义清楚，可以第一次教育和宣导，免于处罚，但是不应该有第二次。（基于过程变更隐蔽性的特点，如果一个公司无任何私自变更的处罚措施，想依靠人的自觉管理好过程变更，我个人认为这是灾难，也是管理上的不作为）

第四，生产过程变化点管理，分两类：①上述的产品设计变更和过程变更没有纳入管理的，比如新员工上岗，应该在“5M1E变化点管理表”中规定清楚管理方式，并照此管理。②上述的产品设计变更和过程变更有纳入管理的，并不是说生产现场就不管了，变化点管理是生产现场的变化点管理，是希望现场知道并执行变更，管理变化点，所以哪怕是设计变更，到现场后该管理的也要管理，比如：车间总的变化点管理看板要体现，工位上的标识和展示要有，变更前的准备，变更后的跟踪适用时要有，员工的培训和宣导要做……，总之就是现场也要管起来。BIQS2.0明确要求，所有变化点跟踪验证措施至少要包括首件检查。

（第四条是BIQS2.0现场审核变化点管理的重点）

第五，处理连带变更。对有些公司来说，可能单独的产品设计变更管理没有问题，单独的过程变更管理也没有问题；但是产品设计变更导致过程变更时，容易出问题，一是设计只管设计的，并没有评估对过程的影响，导致设计变更要打样了，才发现现场连匹配的工装都没有。怎么管理连带变更，传递变更信息要考虑好。

第六，处理变更失败。不可能每次变更都会成功，所以除了正向的主干流程，还要考虑和确定清楚如果失败，如何处理，即：梳理和明确变更失败的分支流程，比如变更前的准备或者变更后的跟踪出了问题，如何处理。

第七，处理私自变更。如发现私自变更如何处理。从我的经验来说，这一点需要在管理中做考虑，但是不太适合明确写在流程文件里面。写了给人的感觉是针对每类变更，你们做好了应对私自变更的准备，建议可以是事情发生了一事一议，需要暂停回档的做回档，然后补充变更前准备和变更后跟踪活动做评估（回档后按照正常的流程走），正常情况下，这种情况应该是少数。

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大师兄独立事件和卡方检验，都是非常重要的质量管理概念，挺难理解的。

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大师兄说的挺有道理的，从现实看到的大部分情况，做技术的人都比较直，对技术的一丝不苟，容易在遇到需要展现管理能力的时候，就会表现出短板来。管理需要授权，更多应该思考团队、部门间，人员发展，对未来的变化做出应对等的能力。

大师兄抱歉，暂无PPT可供下载。

john 如何获得这个PPT文件

大师兄里面确实有一些叫法和我们平时不一样

大师兄这个案例来自一本教科书，短短一页不到的案例描述，有可能漏掉某些细节。我想马自达的员工不会不知道这点，很可能是案例没有提到。马自达的员工更愿意偏离规范不过是这本教科书的猜测罢了。因为象传输系统这么复杂的产品，做得好与做得不好都可能有多个原因。我从另一个案例分析中发现，马自达的最终产品还是比福特的更满足规范要求。变更控制是必要的。

PeriMasto 这个写的不错，很实用，谢谢！

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