《第3选择:解决所有难题的关键思维》:如何让人生没有两难境地?

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导言

面对看似无法解决的问题时,我们需要改变我们的认知模式,需要具备自我认知、尊重和同理心、开放心态来构建第3选择思维,探索新可能性,需要超越二元对立,通过第3选择协同思维来创造出双方都未曾想过的共赢解决方案。

精华大纲 
一、第3选择的内涵
二、构建第3选择思维模式
三、第3选择协同四个步骤概览
四、达成第3选择协同步骤详解
五、各领域中的第3选择实践
六、培养由内而外的力量
一、第3选择的内涵

1、两难的二元选择

几乎所有人都认同非黑即白、非此即彼的选择,同时,思维定式与个人身份认同紧密联系在一起,于是各种对立、歧视偏见等都深深根植于”两种选择”的思维定式中;
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两种选择
在冲突中,我们习惯以“我的方法”或“你的方法”进行思考。“两种选择”思维者往往无视他人作为独立个体的存在,而只看到别人的意识形态。他们不尊重不同观点,不会尝试去理解别人,或者会假意表示尊重,但其实并不想倾听,而只想控制;
人类共有的傲慢本能,也使双方更容易思维对立,由傲慢的三要素『Get』可知,当我们感到自己受到不公正待遇的时候,我们更容易沉湎于不公正的,通常问题本身并不难解决,但我们都会否认自己要对冲突承担任何责任,总是认为都是其他人的错,很难站在他人角度来理解他人的想法。这会侵蚀我们,让我们变得更加有防御性,更加愤恨不平!
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同时,理性的普通人最容易陷入偏执一端的“两种选择”危险思维中,他们看不到第3选择的可能性,尤其是当我们面临两难的时候,“两种选择”思维会给我们增添烦恼;

2、脆弱的妥协关系

放弃希望是一种对“两种选择”思维的弱化回应。存在不支持任何一派的“中立者”。他们通常对“两种选择”思维的极端化感到厌倦,他们信奉妥协,将妥协视为可以实现的最好选择。
妥协表面上看不错,并且有可能阻止许多问题的恶化。对于妥协的定义是,对立双方为了达成某个协议而“承认、牺牲或放弃”某些自身利益。这就是所谓的“双输”——与“双赢”相对。妥协可能会令人满意,但永远不会令人高兴。
妥协关系是脆弱的,争端往往会再次爆发。

3、寻求协同的原则

有个至关重要的原则可以帮你解决很多看似无法解决的问题,它能够改变你的生活,是解决人生最棘手问题的一把钥匙,是最具启发性、最具影响力、最具凝聚力也最激动人心的原则之一——协同原则
我们需要通过协同原则达成第3选择。协同与妥协是两码事。妥协时双方可能都有损失。协同则不仅能够解决冲突,而且在协同达成的时候,我们能够超越冲突,达到一种共赢境界。
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协同:整体大于部分之和的自然法则
我们不是采用“你的方法”或“我的方法”,而是采用协同方法来达到更好、更有成效的结果。你和我在一起的力量远大于我们单个人的力量。协同思维关乎力量、创造力与创造更美好现实的激情,是一种创造型思维模式
协同是改变世界的力量,它也可以改变你的工作和生活。比如,“两种选择”思维者面对问题要么对抗,要么逃避。而甘地超越了“两种选择”思维创造了第3选择:非暴力!全面质量管理也产生了一种“第3选择”,改变了追求高质量和追求低成本不可兼得的二元思维,在不断降低成本的同时也能相应提高质量;
协同就是取得“真正的共同点”,需要思维模式的转变,是一种摆脱竞争与妥协,去拥抱第3选择的心态。第3选择思维者的目标不是对立和选择,而是重建。对抗制鼓励人们考虑所谓的“输或赢”,“我的方法或你的方法”。然而,通往内心、个人以及整个世界的和平之路是第3选择,是“我们的方法”。
二、构建第3选择思维模式

“协同”是改变世界的力量。生命不是零和博弈。当两方双赢、共同创造出一种新局面,让彼此都感到满意时,才能做出合理决策。

大多数冲突都是二元选择,第1选择是“我的方法”,第2选择是“你的方法”。通过协同,我们可以得到第3选择——“我们的方法”,一种视角更高、更好地解决冲突的方法,它能解决我们所面临的最棘手甚至看似无法解决的问题,解决生命中几乎所有的困境和严重分歧

不过,问题的关键不在于我们属于哪一方,而在于我们如何思考,真正的问题是我们的认知模式。“认知模式”指的是影响我们行为的思维形式或类型,我们的认知模式支配着我们的行为,我们的行为决定我们得到的结果。我们得到的结果建立在我们行为的基础上,而我们的行为取决于我们如何看待周遭世界!
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认知——行为——结果
获得“第3选择”思维,我们必须分四步转换思维模式每一种思维模式都是下一阶段思维模式的基础,所以思维模式序列是非常重要的,第3选择思维模式:我看到自己—>我看到你—>我找到你—>我和你协同!
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第3选择思维

1、思维模式1:“我看到自己”

我看到自己,即我将自己视为有创造力和自我意识的人,将自己视为有独立判断力和行为能力的独一无二的个体,而不只是在冲突中我支持的“一方”。我可能会与别人分享某种信仰或隶属于某个组织,但这些条件不能限定我,我自己决定自己的“故事”。
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我看到自己,即有能力跳脱自我来检视自己的想法与情感,能审视自己的动机,自内心深处认识到自己的动机、怀疑与偏见,检验过自己的设想,准备好与对方真诚相对:我为何陷入这种境地?是不是在以自我为中心?我需要关注和肯定吗?我感到自己的地位受到威胁了吗?
要真正看到自己,我们可以审视我们的文化倾向和选择讲述冲突故事的角度!

审视文化倾向

很大程度上我们是被我们的文化所限定的。我们倾向于和我们所认同的人以同样方式来说话和思考;对自己是谁、自己这一生能做些什么反而漠不关心,我称之为“真实身份盗用”。这种身份盗用是非常真实的,它一直在发生着。原因很简单,人们无法区分个人思想与文化思想之间的区别。面对冲突,“两种选择”思维者很少质疑他们自己的既定程序,他们信赖看似完全合理实则存在缺陷的文化模式!
如果我能够认真地审视自己,就可以看到自己的文化倾向,可以看到自己需要弥补的不足,可以看到自己身上的压力,可以看到别人对我的期望,也可以看到自己的真正动机。
认可反文化价值等于批评自我文化形象。我们可以超越职业角色和文化形象,通过改变固有文化思维来重新定义身份,认识到自己是一个有思想性、独立性和创造性的人,认识到自身的盲点和潜能,进而可以同时保持谦虚与自信。

选择故事视角

另外,虽然我们无法控制很多东西,但冲突之下我们还有选择,我们对自己的故事有一定的控制力,在生活的情节冲突中,我们不仅仅是剧中“角色”,还是决定故事情节如何展开的讲述者。我们选择的故事帮助了我们,反过来也解释了世界。它们指导我们重视某些东西而忽视其他东西。
“第3选择”永远由自身开始。它由内而外,来自内心深处,来自自信与谦虚。它来自使人们能够以旁观者的角度来观察、衡量自身成见与偏见的自我意识,来自人们对改写自己故事的意愿。
第3选择是所有合作的基础,它是每个人都应该具备的思维方式,其基础是双赢心态,并且是从“我”开始的

2、思维模式2:我看到你

我看到你,即视他人为人而非物,我看到一个与众不同的完整的人,有着与生俱来的价值、天赋、激情和力量。你不只是冲突中的“你那一方”,你理应得到尊严和我的尊重。
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我看到你,即对我来说,你不是我为了达到自己的目的而使用的扳手或锤子,你是一个有着优点与缺点、个性与天赋的真正的人。我重视你的想法、你的经历、你的观点以及你的情感,并给予你无条件的积极关注、赞赏,我对你是一种外向、积极的感觉,我视你为一个完整的人,而不是一个态度、行为或信仰的集合体。
或许我们对他们的理解不像我们了解自己的思想那般深入,或许我们会带有先入为主的观念甚至偏见。我们跟别人打交道时,他的“装模作样”或惺惺作态我们都知道。问题是,我是这种人,还是真正真诚地尊重他人的人?记住,我们的认知决定着我们的行为,我们的行为决定着我们的结果。
在“我看到你”思维模式里,有更广泛的同理心。如果我真的看到了你,我会主动去理解你,体会你的感受,将我们之间的冲突最小化、将协同最大化,会乐于接受对方带来的馈赠:天资、智慧、经验、学识以及独特的视角。我对你的尊敬就是真实的,而不是伪装的,我不仅仅要在行为上表现出尊重你,它会将我的人性与你紧密相连——如果我做出贬低你人格的行为,我也会贬低我自己。相反,如果你远在我的同理心范围之外,我便无法感你所感,见你所见,你和我永远都不会有我们在一起时的强大能量、独到见解或创新力。
带着“我对你有成见”的思维模式,我无法有完全的信任,无法发自内心地像维护自己的利益那样维护你的利益,我们要求人们为他们的不良行为负责,却不能对他们的良好品行给予肯定,自我内心强烈的不安全感而产生的成见,这也是冲突开始的地方。成见使我们以负面眼光看待别人,令我们有优越感,使我们不会把他人视为独立个体,而仅仅把他们归为一类,这种情况下,第3选择是不可能实现的。
在冲突环境中,只有当我不将你视为对立方时,我才有可能与你达成协同。

3、思维模式3:我找到你

我找到你,初衷在于找出并理解冲突,而不是回避或自卫。我不会将你的异议视为威胁,而是渴望向你学习。我需要好好倾听你,会以同理心倾听,直至我真正理解你。
我找到你,即充分体会并真正理解别人是怎样的人,掌握对方的内心、思想和灵魂,而不是以批判对方为目的,是一种有效的思维模式。第3选择思维是违反直觉的:它激励我高度评价有异议的人而不是筑起防御之墙,这只有在真正相互理解的气氛中才能最自由地呼吸。

当别人与你的见解不同时,最好的应答是:“你不同意?我需要听听你的想法!”并切实采取行动。不要否认或压制冲突,应该视之为达成共赢的机会。当我听到有人不同意我的观点时,我会走过去对他说:“你看事物有不同的视角,说给我听听”。当听到“我不喜欢那个人的演讲”时,我会说“愿闻其详”。如果分歧不大,我会得到一些领悟。首先先试着理解别人的观点,对方也会更愿意倾听我的观点。

“我找到你”思维模式与“自我防御”模式形成鲜明对比。“第3选择”思维要求深层次的安全感,后者来自对自我的现实认知,以及对自己的独特天赋与观点的欣赏。防御心态则正相反:它来自不安全感和自我欺骗,并把所有异见者视为“物”。
记住,认知决定行为,行为决定得到的结果。
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保持同理心心态

我们需要同理心来倾听、感受、理解。在冲突中,当别人发言的时候,我们通常想的是自己如何回应和反驳,我们无法透过我们之间的“墙”倾听彼此。相反,用同理心倾听寻求的是理解彼此的想法与感受。
冲突最快的解决方案永远是用同理心倾听,用同理心倾听需要时间,但是它能够恢复受损或被破坏的关系、处理被压制与误解的问题,这是其他任何方法都无法做到的,最终会拓宽你的思路。同时,积极倾听的技巧,如折射情感、复述观点、克制性评判与评论也都大有裨益;对于挑衅性的问题,我们必须用同理心开诚布公地交流,认真解决,否则就不可能成长、发现与创新。
同理心不同于同情,后者指的是在冲突中赞同或转而支持另外一方。用同理心倾听并不代表我们赞同别人的观点,它表示我们在努力领会别人的观点,意味着聆听他人所表达的内容与情感,以便我们能够站在对方的立场上,体会对方的感受。
培养同理心的一个挑战是:我们的竞争思维非常强势,“对于支配、分化、层级关系的渴望”削弱了同理心的作用。“我们评判、评价、赞同或不赞同他人主张的自然倾向”是同理心的另一挑战。换句话说,你的原始反应是从自己的观点出发,评价别人刚刚对你说过的话。这种交流通常是无害的,但是会激化冲突,令我们更武断并且削弱同理心作用。当分歧触及深层次的信仰或身份认同问题时,同理心作用往往会荡然无存!
然而,更大的挑战是保持同理心心态。如果你是因为我与你不同而找到我,如果你积极地关注我,真诚希望理解我的想法、我这样想的原因以及我的感受,你会惊讶于我为何那么快向你敞开心扉。但积极倾听的技巧也可能妨碍用同理心倾听。如果我感觉到你只是在假装对我的观点感兴趣,如果我感觉你仅仅把积极倾听技巧当成一种控制手段,我会感到非常愤怒。

做出稳健的决策

可怕的祸患不在于部分真相之间的猛烈冲突,而在于默默钳制另一半真相。这就是说,只要人们还在兼听双方,就总有希望,而一旦人们只听到一方的声音,错误就会僵化为偏见,而真相本身被夸大变成谬误就不能再发挥效用。
所以,当你与他人的关系出现紧张的时刻,当围墙高高筑起的时候,让我们利用同理心帮助我们做出稳健的决策:
  • 对另一方说:“你看待事物的方式与我不同,让我听听你的想法。”
  • 保持安静,用心理解,集中全部注意力,专注倾听,积极关注。不要判断、评价、分析、注解、建议、怜悯、批判或辩论。
  • 开口的唯一目的是保持倾诉的流畅性。说诸如“多告诉我一些”、“继续”之类的话,或者只说“嗯”。
  • 对情绪保持密切关注。要肯定对方的感受:“你一定对此感到难过(气愤、受伤、担心、焦虑、失望、被背叛、迷茫、猜忌、烦恼、灰心)。”
  • 使用“发言权杖”。只有持“发言权杖”的人才能发言,其他人必须保持安静,只要发言者手持“发言权杖”就不会被人打断,直至发言者认为自己的话已经被充分听取和理解为止。
  • 以旁观者角度听对方讲故事。不要打断剧情,不会与剧情争论,也不会跟银幕顶嘴,暂时停止对现实的感觉,沉浸到剧情中,。
  • 做好学习的准备。如果你够坦诚,你会获得领悟,获得思想的升华和观点的完善。改变观点是因为你获得了更多的信息,而不是意志薄弱的象征。
  • 确保完全理解。如果有需要,把你听到的复述给对方听。讲出听到的内容和对方的感受。问问是否已经完全理解讲述者的话语。如果没有,继续努力倾听理解
  • 表示感谢。受邀进入他人的思想与心灵是莫大荣幸。你会因为理解了以前不知道的部分真理而切实受益
我对我们之间的分歧感兴趣,而不是害怕这种分歧。没有什么比这句发自肺腑的话能更快地平息冲突的负能量了:”你看待事物的方式与众不同,让我来听听你的想法。”

4、思维模式4:我和你协同

我和你协同,即要找出一种更好的从未想到过的解决方案,而不是陷入相互攻击的循环。一旦我们彼此充分理解,我们便开始寻求协同,寻找比我们各自能想到的更好的解决方案,迅速协同并创造性地合作解决问题。
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协同模式与攻击模式是截然不同的。“我攻击你”的思维模式是“我对你有成见”与“自我防御”这两种心态必然的逻辑结果,这是一种破坏性模式,这种思维模式下,我可能会怜悯你,可能会试着改变你,让你用我的观点思考,但本质上说,你依然只代表某种我无法忍受的东西,我会选择忽略你、嘲笑你或贬损你来捍卫自己。最后一步就是直接攻击:我必须打倒你。光我赢是不够的:你必须被击溃!
在攻击思维模式下,最好的结果就是妥协,也就是我们双方都会有所失。妥协一向声誉良好,人们认为达成妥协是一件了不起的事情,但妥协不是协同。
相比之下,与“我攻击你”对立的“我和你协同”思维模式,是“我看到自己”、“我看到你”,以及“我找到你”思维模式的必然结果。一切始于对自己、对你的真正尊重。接下来就是同理心阶段,在这一阶段要下定决心找出并理解真理的各个侧面。直到每个人都完全理解彼此的思想与情感之后,我才会继续协同下去寻找解决方案;
三、第3选择协同四个步骤概览

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1、以第3选择的思维模式提问
询问 “你愿意寻找一种更好的解决方案吗?”,表明寻找第3选择的意愿;在冲突或有创造性的环境中,这个问题帮助所有人放弃固执和成见,向着第3选择的思维模式发展。
2、界定所有人心中的成功标准
列举令双方都满意的解决方案的要点和特征。同时回答下列问题:
    • 是否所有人都参与了标准的制定?我们是否得到了最广泛人群的最普遍想法?
    • 我们真正想要的结果是什么?真正要做的工作是什么?
    • 什么样的结果使每个人都成为赢家?“双赢”是什么样的?
    • 我们愿意放下原有的需求寻找更好的结果吗?
3、创造第3选择解决方案
在以下空白处建立模型,画图,集思广益,逆向思考,迅速而有创造性地开展工作。在达成令人兴奋的协同之前,暂不下结论。遵循以下指导方针
    • “保持游戏心态。它不是”真实的”,人人都知道它是一个游戏。
    • 避免下结论,避免协议或共识。
    • 避免判断别人或你自己的想法。
    • 建立模型。在白板上画示意图,流程图,构建实际模型,撰写草稿。
    • 激发他人的创意。颠覆传统观念。
    • 迅速执行。设置一个时间期限,保持活力,保持思维开阔。
    • 酝酿多种想法,你无法预料哪一次不假思索的领悟就可能带来第3选择。
4、达成第3选择协同方案
识别出第3选择,新的选择符合成功的标准。在整个过程中保持用同理心倾听,注意要避免将错误性妥协与协同相混淆。妥协令人满意,但并不让人感到快乐。妥协意味着人人都有损失,协同意味着人人都有赢的可能。
四、达成第3选择协同步骤详解

除了缺少适当的思维模式,协同的第二个障碍是缺乏技能。协同是达到第3选择的过程,了解这一过程是如何起作用的很重要。
大多数两难困境都是虚假的。最重要的是我们认识到,当人们完全托付于彼此时,就能够取得奇迹般的协同效应,如果有正确的思维模式,可以通过四个步骤有目的地达成协同。
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协同的四个步骤
(1)以第3选择的思维模式提问,表明寻找第3选择的意愿;(2)界定每个人心中成功的标准;(3)创造第3选择解决方案;(4)达成第3选择协同方案

步骤1:以第3选择的思维模式提问

协同过程的第一步是提出第3选择的问题:“你愿意寻找一种更好的解决方案吗?”
这是一个改变一切的问题。如果答案是“愿意”,那么谈判瞬间就会变得没有必要,这样的答案必定会引导我们走向和解,冲突的张力将会释放。在低信任度的情况下,人们说出“愿意”可能会非常犹豫甚至勉强,但这是远离强硬立场、朝着充满希望的解决方案迈出的第一步。
真诚发问需要对自我思维进行再训练。不要再将自己视为一切智慧的客观而正确的思想源头,必须在相互尊重、珍视差异的思维模式内思考,必须深刻理解“两个人意见相左但又同时正确”这一矛盾现象。
此外,千万不要只将自己视为某一方的代表。必须超越我的不满、我的立场与思想、我的团队,视自己是一个完整的人,一个能够塑造自己命运的独一无二的个体。从本质上来讲,协同是不可预测的。“你愿意与我一起寻找一个更好的解决方案吗?” “愿意,但我不明白什么是更好的解决方案,而且我是不会妥协的。” “我不是要你妥协。我只想问你是否愿意和我共同创造一种比你我能想到的更好的东西。它并不存在,需要我们共同去创造。”
当我向他们提出第3选择的问题时,他们可能会因此而卸下防御。但如果我从尊重出发,真正去寻求了解对方利益和立场的方法,那么无论有多么狐疑,他们的回答通常都是“是的,当然”。记住,如果我不能深刻理解他们,不给他们倾诉的机会,那么他们很可能会拒绝我关于新的解决方案的任何提议。他们是有充足的理由这么做的。
当双方真正开始相互谅解并寻求一个比相互攻击更好的解决方案时,激烈的冲突就会戛然而止。记住,当你提出第3选择的问题时,你并不是要求他们放弃观点或立场。你们只是共同做一个思想实验,问问其他的可能性。为了完成这个实验,你们都需要暂时将自己的立场搁置一旁。

步骤2:界定所有人心中的成功标准

然而冲突点通常并不是关键,一般来说,严重冲突的背后都有更深层次的问题。真正要做的并不是解决冲突点,而是转变导致冲突发生的思维模式。
对于原则性的冲突,你不能简单地否定对方的原则。而且颇有讽刺的是,你要做的往往是分享这些原则。解决冲突的关键是提出一个更新、更好的共同原则,双方从共同原则出发,致力于达到全新的水平。
成功的标准多种多样,为了达成协同,我们需要设定一套稳健的标准,尽快地保障尽可能多的人的利益,用这种协同思维模式来界定成功的标准。如果没有这些重要标准,我们最终将不得不放弃我们的解决方案而重新来过,因为它并不代表真正的协同。如果从一开始我们就遵守全面的成功标准,那么我们将会避免很多失败。
设置成功标准,尽可能早地了解尽可能多的人的想法和他们的标准,能够帮助我们明确那个地方是什么样子。这个标准有助于我们更好地了解我们现在所处的位置,保证我们走在正确的方向上。
你可能会感到疑惑:“如果有人坚持其他人无法接受的标准,那该怎么办?”如果我们已经按照第三步思维模式做出了努力,那么这种结果是不太可能的,在真正相互理解的前提下,我们将会知道各自的“赢”与“不赢”究竟是什么样的。真正的问题是:“我们愿意寻找一个双赢的、我们还没有想到的标准吗?”一个肯定的回答将让我们做更深入的探究,从而发掘各种可能性。
拥有第3选择思维的人所面临的挑战是,要拿出更公平的标准来超越公平的原则。公平往往是有选择性的:我眼中的公平可能就是你眼中的不公平,这就是第3选择思维必须超越公平原则的原因。坦率地说,作为第3选择思维者,我们对公平不感兴趣,我们对协同更感兴趣。对我们来说,一个公平、公正、合理的解决方案是不够的。我们有更高的期待,如果只想要公平,公平需求可能会成为信任的敌人,那么我们就还没有真正建立第3选择的思维模式。相互信任是建立在互惠的基础上的,这就需要我们重视对方的利益,如果我们将精力浪费在谁49谁51的讨价还价上,我们就会因为追求‘公平’而破坏了信任。
在寻求第3选择的时候,试着把成功的标准罗列出来。在列举标准之前,问问自己以下问题:
    • 是否每个人都参与了标准的制定?我们是否需要得到最广泛人群的最广泛的想法?
    • 我们真正想要的结果是什么?真正要做的工作是什么?
    • 什么样的结果使所有人都能“赢”?
    • 我们愿意放下原有的需求,去寻找更好的结果吗?
当所有人对这些问题的答案都能满意时,你就可以着手创造第3选择

步骤3:创造第3选择解决方案

协同通常开始于一个人鼓足勇气说出一个重要的事实时,然后其他人也觉得他们要以诚相待,最终同理心让大家都投入到协同中。协同只需要你来开启协同的循环,开始的时候,你要肯对别人说:“你看问题与众不同。我要听听你的见解。”当所有人都得到倾听之后,可以问:“大家愿意去寻找第3选择吗?”如果答案是肯定的,你就可以开始尝试满足成功标准的可能的解决方案。
请注意,寻找第3选择的过程中,几乎永远会涉及多种选择。我们建立模型、逆向思考、畅所欲言等,对各种解决方案充满信心,但暂时不要做判断。所有的协同都取决于你是否会不做任何限制地、自由地去尝试各种可能性。大家从原则上同意我的说法,但大多数人根本做不到这一点。
我们要寻找的是全新的解决方案,因此我们必须愿意完全放下我们的立场,为建立第3选择腾出空间。我们必须愿意暂时不做判断、通过深思熟虑慎重寻找第3选择如此重要。协同法则认为:永远有更好的办法。
第3选择来自何处?我们到哪里去寻找第3选择?协同的源泉是什么?产生第3选择的直觉可以是普遍的,也可以是特定的,可以是随机的,也可以是突发的,我们不应该束缚我们的想法,有时,第3选择来自两个对立论点的结合。在某些情况下,你可以利用冲突双方的想法,拿出一个全新的解决方案。但它们总是崭新的、令人兴奋的、富有成效的。
达成协同需要用同理心倾听并坦诚对待有分歧的意见,协同可以通过有意识地结合或利用敌对势力而达成。但最有意思的第3选择往往会在人们建立奇怪而意外的联系时迸发出来。需要注意:
    • 第一,在两种选择思维的紧张气氛中不会出现协同;
    • 第二,达成协同有助于我们从日常的例行思维中解放出来;
    • 第三,达成协同需要一种寻找全新解决方案的意愿。
只要营造出真挚的、相互珍惜和彼此谅解的气氛,令人兴奋的事情就会发生,个人和团体在这样的氛围下将远离僵化,产生灵活的思维,产生不可预知的创造力。但无论在哪里,需要要把大家聚集在一起,共同遵循一些基本规则,起初这些基本规则可能会让你觉得不适应,但你越尝试,就越渴望看到最后的结果,以下是基本规则:
    • 保持游戏心态。它不是“真实的”,人人都知道它是一个游戏。
    • 避免下结论。避免达成协议或共识。不要受到任何解决方案的诱惑。
    • 避免判断别人或你自己的想法。无论想到什么,都提出来,没有人会要求你坚持自己的观点。不只要摆脱限制,更要跳出限制。
    • 建立模型。在白板上画出示意图、流程图,构建实际模型,撰写草稿。展示而不是叙述你的想法;要尽情展现,让每个人都看到你在想些什么。
    • 激发他人的创意。颠覆传统观念,无论它听起来多么颠三倒四:“要是我们用橡胶铺路、用水泥做轮胎会怎么样?”(这个问题确实促进了橡胶沥青的开发。将废旧轮胎中的橡胶成分与沥青相混合,显著降低了道路噪声。)
    • 迅速执行。设置一个时间限制,让房间里的所有人保持活力,让创意思维奔涌而出。
    • 酝酿多种想法。主题要丰富。思维要茁壮成长,开花发芽。要把草图画到墙上。你无法预料哪一次不假思索的领悟就可能变成第3选择。如果在结束时,魔幻剧场看起来不像一个创意丛林,那么你肯定没有达成协同。
阿尔伯特·爱因斯坦说:“如果一个想法在一开始不是荒谬的,那它就是没有希望的。”这并不是一句玩笑。

步骤4:达成第3选择协同方案

当我们对原有的争执与设想不再感兴趣时,我们就知道我们找到了第3选择。这个新选择以它的简洁雅致征服了我们,它符合我们所有的成功标准。新的选择不是妥协,妥协发生的时候,每个人都需要放弃一些东西才能达成共识,因此造成的不满却久久不散!
简而言之,“我和你协同”思维模式带给我们的不只是解决冲突,而是迸发无数新的可能性。它利用分歧而不是排斥分歧。它蕴含着富足的心态,坚信世上的一切都可以被发现与分享:解决方案、威望、利润、认同、可能性等。与攻击型思维模式相反,它是创新型思维模式。
五、各领域的第3选择实践

第3选择的家庭实践

家庭成员彼此间存在差异,一些家庭有着更隐蔽、更微妙的情感虐待,比如低级的争吵、找碴儿、中伤等一系列不可理喻的行为,这是不健康的家庭关系;家庭是脆弱的,常见的失业、孩子出生等事件会导致冲突和家庭危机,但家庭危机的结果取决于心态。如果采取创造性而不是破坏性的思维模式,可以将危机转化为促进关系的机会。
我看到自己
我必须承认一个简单的事实:我有自由选择对任何刺激的反应,没有人可以在我的反对下强迫我感受或做任何事。也许我不能控制发生在自己身上的事,但我有能力决定如何思考、如何感受,以及如何采取措施。
如果我审视自我,我就会有独立的判断和选择,就会选择自己的回应。我就能用宽容的言辞回答不友好的言辞,我就会用微笑代替生气。当面对一个辛苦了一天而身心疲惫的另一半,我就会体贴和关心他,而不是向他抱怨自己也辛苦了一天,似乎是为了比谁更悲惨。
可惜大多数人并没有意识到这个精神空间,没有意识到自己拥有自由。
我看到你
“我看到你”意味着“我认同你独特的个性”。在家庭里,欣赏对方独一无二的个性并不是一件容易的事。爱不仅要对彼此有感觉,更要乐意视她为独立的个体,尊重她。这就意味着我们要珍惜彼此间的差异,不仅要容许它,还要欣赏它。欣赏、分享彼此间的差异,发挥彼此的独特天赋。不要拿孩子和别的孩子比较,也不要给他们贴上某种标签,要特别重视他们独特的个性和特质,这样可以让他们感到舒适和自信!
同理心“会让你对爱人的个性和弱点异常敏感,它会让你看见妻子与你的迥异之处,不同的经历,不同的气质,不同的缺点,还有不同的价值观。不要试图让你的配偶更完美,试着让他或她更快乐。我们都有一种倾向,希望我们的配偶越来越像自己,似乎自己的方法才是更好的。试图改变他人的方法并不可取,这样只会让我们在婚姻中漠视对方的独特天赋。不要试图改变他们,学会欣赏他们的与众不同,配合他们,并尽你所能让他们开心。
简而言之,如果我想拥有幸福的婚姻,我就一定要学会创造积极的协同。如果我想自己的孩子能友好合作,那么作为家长,我就要给予孩子更多的理解、倾听、肯定和爱心。正如我打造自我身份一样,我也能决定家庭的命运。
我找到你
倾听是智慧的开端。同理心倾听能够让父母听到孩子的话语里试图要表达的情感,理解孩子的感受和体会……父母需要一种能够帮助他们听到各种真相的开明思想和开放心态,无论真相是否令人愉快。
建立关系最大的困难是:我们不能看清或者说完全专注于对方的心灵、思想,在婚姻中尤其如此,凭借多年的经验,我们自以为自己已经完全了解我们的伴侣,最终我们否认、逃避、不再倾听彼此,我们用冲突孤立了我们和孩子,结果就是“同理心缺失”。
我和你协同
家庭本身就是一个第3选择。它以两个独立的人以及两种不同的文化背景相结合的婚姻开始。如果尊重自我与配偶并具有同理心,结果就是产生一种新的卓有成效的关系,从中我们可以找到最真切的快乐和最深刻的满足感!
人们在处理这些问题,往往不仅没有协同,甚至没有尊重和同理心。如果你想进入积极的协同状态,不能过分强调“我看到自己”、“我看到你”、“我找到你”等思维模式的重要性,甚至不要刻意去想我要和你共同达成第3选择,除非你有同理心并尊重他人。否则,协同尝试只会沦为心理游戏。

第3选择的职场实践

职场冲突的真正问题并不在于其存在,而在于我们以错误思维模式应对冲突。二元思维的回应是“对抗或逃避”,而协同型回应则是欢迎、接触和发现;很多人认识不到冲突是活力的一种信号,有思想的人总会有不同意见,当人们切实思考工作时,往往就会产生冲突。
遗憾的是,大多数公司员工受思想所禁锢,需要鼓足勇气才会向主管提出质疑,因害怕被无视或打压,导致公司公司陷入一片可怕的沉寂;作为具有两种选择思维的上司,你会有两种选择:对抗或逃避。逃避意味着屈服。妥协式的“和解”往往只会产生更多的问题,甚至对员工不公平;
协同思维才能产出创新力量。突破性创新常在不同观点的碰撞中产生,而不存在于非主流同质性思维。平庸公司对新思想深感怀疑,厌恶颠覆,归咎外力,视颠覆性技术为威胁。
第3选择思维的公司欢迎颠覆,在维持成功的同时,接受外部多种多样的新想法,整合互补型团队的分歧观点,打造无边界合作的互助性团队。公司并购原因众多,组建协同型团队、能创造新业务和产业是重要原因之一,这是建立第3选择公司的机会,使整体大于部分之和。

第3选择的教育实践

商界认为教育组织墨守成规,缺乏创新和效率,需通过竞争来推动变革和提高质量,甚至建议私有化教育体系。教育工作者则认为教育是天职,不应被利润动机污染,私有制会导致不公平。
第3选择的教育实践是培养真正的领导者,他们开发个性与技能,采取有原则的行动,实现持久成功,不与他人竞争,而是做内心的领导者。

第3选择的法律实践

“非诉讼解决机制”是一种缓解诉讼压力的好方法,提供更好、更快、更划算的结果,与协同理念相似。调解员关注解决问题,维护当事人关系,而不是纠结胜负。相比之下,诉讼常以摧毁对手为目标。和平使者寻求共鸣,了解对手。对抗型思维模式下的决定往往没有真正的赢家!
六、培养由内而外的力量

在解决艰难冲突时,如果事情发展不如我们所愿,我们常会感到挫折,此时需要更多内在意志与力量。作为第3选择思维者,同样如此,问题越重大,越需要内在的安全感、耐心、尊重、勇气、同理心、决心和创造力。

我们可能失去耐心、反应过度、自卫、受伤害、被动,或退回到“对抗或逃避”的旧有方式。这些情况并不意味着失败,而是我们需要做更多努力。我们要学会微笑、深呼吸、道歉并倾听对方,在内心发展更大的力量,使性格更坚强。通过培养积极想法、开放心态和生活习惯,开发内在力量和安全感,从而更有助于创造第3种选择,获得由内而外的力量。

文章来源:网络

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