一个车间主任的管理绝招,不服不行

真正的管理大师,往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长,没有受过专业的管理培训,但这些“小人物”有大智慧,他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。本文分享一位姓岳的车间主任,看他是如何做管理大师的。

岳主任30出头,斯斯文文的,戴个眼镜,是这个厂唯一的一位大专生,说起话来思路清晰、头头是道。

我了解到,2年前,他还是另外一个车间的工段长,而当时这个车间却问题多多,不但三天两头出事故,而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间,他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间!

他是怎样做到的呢?

什么是好领导?

岳主任说:“我认为领导的责任,就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”

我问他,你这两年时间具体做了哪些事情?

岳主任说:“刚来这个车间的头2个月,我就是跟工人们呆在一起解决技术问题,经常住在厂里,从来没有正常下班过。2个月后,生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定,大概又花了1个多月时间,车间完全实现正常运转。再后来,我就是培养干部(工段长、班组长),放开手让他们干!”

岳主任告诉我,他现在基本上每天有半天时间没事情干,空下来就充电学习——查阅行业信息、技术动态资料,自学企业管理。

“作为一个好的领导,出现意外事故的时候,你要到场,敢于承担责任,摆平问题;如果连续出现同样问题,就认真研究,订立制度和规矩,这样意外的事故就越来越少了;接下来把精力放在培养干部上,有更多的人帮你管理,领导也就越来越轻松了!所以,最好的领导往往工作最轻松,而最差的领导往往忙得要命。

据说,现在不光是岳主任实现了“工作解放”,下面的副主任和几个工段长都已经学会了这种管理模式,“他们现在也很轻松,每天正常下班,从来不加班。”

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谁是好干部?

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“我对干部有三个分类:一流干部是敬业想办法——除了勤奋努力,工作上你得想办法,发挥主观能动性,按时保质完成目标。二流干部,能够严格执行,但不会想办法解决问题三流干部只是找借口,一次完不成,我给你机会;两次完不成,降薪降级,严厉警告;三次还完不成,调走或者下岗,我坚决不用!”岳主任说。
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怎样确定一个干部是一流的?

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“分两个部分:一是看业绩,我们每个月都有绩效考核,到年底算总账;二是看群众基础,每年年底进行一次民主评议,车间所有员工对干部进行打分。第一部分是客观事实,没啥说的;但第二部分是主观评价,我需要慎重对待。”岳主任解释道。

“我原来在政府机关工作过,民主评议这东西还是有必要的,因为群众基础对一个干部开展工作至关重要。但评议结果只能作为参考,而不能成为绝对的评价依据。

在我看来,如果一个干部评议得分全是优秀,在90分以上,说明他有老好人思想,不适合当管理者;如果评议结果太差,70分以下,说明综合能力差、不得人心,自然当不下去;最好的人选是在中间,70-90分,这是我要重点提拔和培养的干部!

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考核与评估的诀窍

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“我坚决推行末位淘汰制班组大比武,每月进行排名。

具体做法是:每一个同等工段都安排3个班组,工段长每天给各个班组制定生产计划,并在当天按照任务完成情况(包括工时、产量、安全生产、规章制度执行等)进行打分。每月综合所有得分,将3个班组进行排名:第一名奖励,第二名不奖励也不处罚,第三名罚款。”

据岳主任介绍,这样强制排名之后,三个班组争先恐后、互相比拼,使得每个工段在技术进步和生产高效方面都不断取得进步。

“我们所有干部实行强制的末位淘汰制,比如一个班组长,如果年底统计共计6次以上排名倒数第一,对不起,你必须下岗!新的班组长,由班组成员推选产生,也鼓励毛遂自荐;原先的班组长自动降为普通员工,但仍可按照程序重新申请成为班组长——这样能上能下,靠能力和业绩吃饭,让绝大多数员工感受到了公平!”

德鲁克说过:管理是一门实践的艺术。看来此话不假!既然是实践的艺术,真正的管理大师便只可能出现在实实在在的管理现场——哪怕是一个小小的生产车间!

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车间主管九段管理

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01

一段主任:接收订单、产前准备

目标:接到生产部下达的订单,做好车间的产前准备,确保生产有序的展开。

1.接受生产部下达的生产订单 ,做好投产前的各项准备工作。比如对人员的工艺培训,技术疑难讲解和了解原辅料配备情况等;

2.合理的分配生产人员、生产设备,将生产任务落实到各班组;

3.组织生产,人员到位率达90%以上,确保生产作业流程有序进行,并跟 踪落实。

02

二段主任:拟定计划、组织生产

目标:加强车间生产能力配置,做好车间生产前的各项准备工作,拟定车间生产计划,确保大货生产顺畅。

1.组织调配各班组的生产任务,并对员工的生产技能进行考核;

2.组织对机器设备的配置,优化人员合;

3.组织产前的试制,环境卫生等各环节进行前期准备工作,确保生产流程的顺利开展;

4.根据生产定单,各班组的技术水平,制定各班组的生产计划,上报生产部批准后,落实执行。

03

三段主任:量化生产、落实计划

目标:量化生产是让每位员工有目标性地进行操作,保障生产顺畅、平衡,保质、保量按时完成各项生产计划。

1.把接收到的生产任务,落实到班组及个人,明确各班组的生产任务;

2.按月、周、日对各班组的产量进行细分量化,落实到每个员工,并对量化的目标指标进行跟踪考核;

3.让每位员工有目标性地进行操作,保障生产顺畅、平衡,保质、保量按时完成各项生产计划,计划完成率达到90%以上。

04

四段主任:跟踪进度、过程控制

目标:完成生产计划,缩短生产周期,降低物料消耗,以最合理的成本,达到最佳产能。

1.每天上班的第一件事,利用10分钟时间查看各班组的生产报表及质量报表,发现问题及时纠正,如有异常情况,反馈给车间主管,并跟踪落实解决方案;

2.查看各段的质量合格率是否达到ISO9000标准的95%以上,当日的任务是否按100%完成,对不能达标的班组进行原因分析,力争达到指标;

3.对生产过程中的每道环节进行控制,如物料消耗、质量达标等,并做好相关的记录。

05

五段主任:现场跟进、解决问题

目标:定时深入到生产现场,了解与发现生产中出现的问题,及时解决问题,如超出工作范围,反馈给生产部解决落实,修正和避免在生产过程中出现的各种错误,提高工作效率。

1.每天不少于6个小时深入到生产现场,及时解决生产过程中出现的问题,如超出个人职责范围,及时将情况反馈给生产部,并跟踪落实解决方案;

2.对各班组进行抽查,是否按ISO9000流程及作业指导书进行操作操作,发现问题及时指导;

3.对各个岗位进行巡视,是否有员工未到岗,以及各岗位员工的精神面貌,确保生产流程及生产任务的顺利进行,提高工作效率。

06

六段主任:和谐沟通、杜绝问题

目标:与生产部及相关部门协调沟通、加强对相关人员的技术培训及制定标准等,杜绝问题不再发生,提高员工的稳定性。

1.每周晚利用2~3个小时的时间,深入各班组员工的工作情况,及时给予员工生活及工作上的帮助;

2.参加每周六生产部召集的生产例会,并将会议精神传达到各班组及人,做到和谐沟通,确保生产顺畅;

3.对出现异常情况,能够自行解决的在1-2个小时内解决,不能解决的问题,可以上报生产部召集相关人员,召开紧急会议,及时、妥善地解决问题,并制定相关制度,杜绝问题不再发生。

07

七段主任:总结分析、优化流程

目标:每周、每月、每年对本周、本月、及本年的工作进行总结分析,总结工作经验,并与相关部门的主管进行经验交流,不断地创新、改进、优化流程,确保生产流程顺畅。

1.对每周、每月、每年生产部召集的班、组长讨论以往工作中的不足,并分析原因并做好相应的记录,对不合理的地方进行改进,对优秀方面进行总结并推广,确保不发生类似的状况;

2.还要经常提出合理化的建议和方案,并对确认的方案进行实施落实,优化生产流程,确保生产计划的顺利完成,计划完成率达到95%。

08

八段主任:建设团队、学习创新

目标:确立团队的共同目标,甄选后备人员,完善团队建设,优化配置人员,确保生产流程的顺利进行。

1.正确掌握员工的优、缺点,热情地指导、培养员工,确立团队的共同目标,甄选后备人才进行培养;

2.每周带领团队,利用70+10的时间学习各种专业技能及专业知识,在工作中学习成长,不断的完善和超越自我,在工作和学习中逐步提升技术及管理经验;

3.以公司的发展目标为团队的共同目标,为员工创造良好的学习工作条件,有目标、计划地在工作中培养下属,跟得上企业成长的步伐;

4.鼓励和培养员工的创新意识和创新精神,企业只有创新,才能不断的发展壮大,只有一流的企业才能培养出高素质的员工。

09

九段主任:编制流程、传承发扬

目标:对车间的各个工序的流程进行分析总结,确认正确的生产流程,并将其规范化、制度化,上报生产部确认批准,将批准后的流程贯彻执行,并将该流程进行传承及发扬,使每位员工深入了解公司的流程及文化。

1.善于分析总结,把车间各生产工序的流程进行分析总结,确认正确的生产流程,并将其规范化、制度化;

2.把该流程上报生产部及公司确认批准,并将批准后的流程贯彻执行;

3.并将生产流程和企业文化进行传承和发扬,使每一位员工深入了解,将公司的发展壮大为己任,伴随公司一起发展成长;

4.协助生产部部长完成各项管理工作,提升自己的工作能力。

来源:网络

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