判断一个管理者的潜力，就看这件事

雕塑家多纳泰罗受托创作青铜雕像《大卫》，却因技术难度远超预期而严重超支。面对市政官员的问责要求，科西莫力排众议，承担了全部超额费用。

艺术史家瓦萨里在《艺苑名人传》中记载，科西莫不仅付清了欠款，更对艺术家说：“你赋予它生命，我有责任赋予它存在。”

这份担当，点燃了文艺复兴的星火，也让美第奇家族的名字与人类艺术巅峰紧紧相连。

• 学者詹姆斯·库泽斯与巴里·波斯纳在《领导力》中提出：“真正的领导者敢于承担风险，为结果负责，即使面对失败也绝不推诿。”

  有担当的管理者如同风雨中的灯塔，其稳定与勇气能在混乱中为团队指明方向。当项目遭遇意外，如果管理者率先挺身担责，不仅无损权威，反而能激发团队的信任与忠诚，凝聚共同应对挑战的力量；反之，若规避风险、推诿塞责，则可能如多米诺骨牌般引发信任崩塌、士气瓦解。

• 担当更深邃的力量，在于其潜移默化的教化作用。明代大儒王阳明在《传习录》中道破关键：“人须在事上磨练，方立得住。”管理者的担当，正是这种“事上磨练”的至高修行。

• 使命具象化，点燃内在驱动

  吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出，卓越企业都拥有一个超越利润的、激动人心的“核心目的”。管理者的使命感必须清晰、具体，并与组织目标深刻联结。

  具体方法：

  管理者需不断追问：“我的团队存在的终极意义是什么？”“我的工作如何为组织和社会创造独特价值？”将宏大的组织使命拆解为自身岗位可感知、可贡献的具体目标。

  例如，一家环保企业的管理者可以将“保护地球环境”这一宏大使命，具体化为“通过我们的产品减少塑料污染，让每一片海洋都恢复清澈”。

• 穿透边界，主动“越界”

  埃德加·沙因的组织文化理论指出，健康的企业文化鼓励协作和共同解决问题，而非“各扫门前雪”。

  罗莎贝丝·莫斯·坎特的“坎特定律”表明，在企业中，权力往往流向那些主动承担责任、解决问题的人。

  具体方法：

  培养“问题导向”而非“职能导向”的思维。遇到跨部门障碍或模糊地带的问题时，主动思考：“为了达成目标，我能做些什么？”即使问题不完全属于自己职责范围，也主动沟通、协调资源、推动解决。

  比如，当市场部门和研发部门在产品定位上出现分歧时，管理者主动介入，协调双方意见，确保产品顺利推出。

• 建立“责任仪式”，内化行为习惯

  查尔斯·杜希格在《习惯的力量》中阐释，习惯的养成需要线索、惯常行为和奖赏。王阳明的“事上磨练”强调在具体实践中修行和体验。

  具体方法：

  在会议或沟通中主动认领：面对挑战或待办事项，养成第一时间说“这个我来跟进”、“这部分我负责协调”的习惯。

  例如，在紧急项目会议上，管理者主动揽下协调各方资源的任务，确保项目按时推进。

  复盘时聚焦“我”的贡献与不足：项目总结或绩效面谈时，首先反思“我做了什么/没做什么导致了结果”，而非先分析外部因素或他人责任。

  比如，在项目复盘时，管理者主动承认自己在沟通协调上的不足，并提出改进措施。

  公开承诺与担当：在团队面前明确承担关键任务的责任，接受监督。

  例如，在团队会议上，管理者公开承诺负责一个关键项目的推进，并定期向团队汇报进展，接受团队的监督和建议。

• 构建“危机担当”机制，而非仅靠个人英雄主义

  危机时刻的责任真空，是团队崩溃的加速器。依赖个别管理者的英雄主义或道德自觉来应对危机，风险极高且不可持续。

  制度化、可预期的责任担当，才是抵御风暴的锚点。它确保在混乱中，始终有人挺身而出、明确发声、统筹全局，为团队注入确定性。

  具体方法：

  预案明确责任人：在制定危机预案时，清晰定义主要决策者和最终责任承担者（通常是最高管理者或其授权代表），避免临阵推诿。

  建立快速响应通道：确保危机发生时，信息能第一时间汇集到责任人，使其能迅速掌握全局，做出判断。

  “第一责任人”表态：危机爆发初期，责任人应迅速公开露面，清晰传达“此事由我负责，我们正在全力处理”的核心信息，稳定军心。

• 推行“透明决策”流程，让“为什么”清晰可见

  哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森关于“心理安全”的研究证明，当领导者坦诚沟通（包括承认信息局限和潜在风险）、鼓励提问和质疑时，团队更能畅所欲言、共同应对挑战，避免因信息不透明导致的误解和恐慌。

  具体方法：

  说明决策依据：在宣布重要决策时，同步解释关键考量因素（数据、客户反馈、战略目标、潜在风险等），即使信息不完美也坦诚说明。

  公开决策框架：让团队了解常用的决策标准和优先级（如成本、时效、质量、客户体验的权重），减少“朝令夕改”的困惑。

  设立“决策备忘录”：对重大决策，可简要记录核心目标、关键选项、选择理由及预期风险，在适当时机（如项目复盘）与相关团队分享，促进学习。

• 践行“坦诚担责”文化，将失误转化为学习契机

  斯坦福大学教授马娅·吉诺的研究表明，领导者在犯错后真诚道歉并担责，能显著提升其可信度和影响力。

  具体方法：

  主动认错不甩锅：当失误或失败确因管理决策或疏忽导致时，责任人应第一时间、明确地承认“这是我的责任/疏忽”，避免寻找替罪羊或归咎于外部环境。

  聚焦“教训”而非“追责”：在复盘时，引导团队共同分析“我们（尤其是我）从中学到了什么？”“如何避免再犯？”而非止步于个人指责。

  分享失败教训：在组织内适度分享失败案例及从中吸取的管理教训，展现领导者“事上磨练”的态度，鼓励组织学习。

• 建立系统性“成人”机制，赋能而非替代

  管理学家肯·布兰查德的情境领导II模型强调，领导者的核心职责是匹配员工的发展阶段提供恰当支持（指令、辅导、支持、授权），其最终目标是帮助员工达到“高能力、高意愿”的状态，实现自主。这本身就是“成人”的过程。

  具体方法：

  个性化发展计划：与每位团队成员深入沟通，了解其职业抱负与能力短板，共同制定切实可行的成长路径（如项目历练、导师指导、技能培训）。

  授权与试错空间：基于布兰查德情境领导模型，对有能力者大胆授权，并允许其在可控范围内试错，将挑战视为成长契机。明确表示：“责任在我，你尽管去探索。”

  甘当“铺路石”与“清道夫”：主动为团队成员扫除障碍（如协调资源、争取机会、抵御不必要干扰），使其能专注于核心任务和价值创造。

• 制度化“归功于众”的实践，让集体价值被看见

  心理学家约翰·亚当斯的公平理论指出，员工不仅关注绝对报酬，更关注相对报酬的公平感。当管理者将团队成功归功于集体努力，而非独占功劳时，能极大提升团队的公平感知、归属感和内在动机。

  具体方法：

  公开场合点名致谢：在会议、邮件、报告中，具体描述成员的贡献（如“罗杰的方案解决了核心瓶颈”、“欧文的测试覆盖确保了质量”），而非笼统说“团队很棒”。

  建立团队荣誉墙/机制：设立可视化渠道（如内部网站、公告栏、定期邮件），专门展示团队及成员的成就和创新。

  物质与精神激励并重：确保成功带来的奖励（奖金、晋升机会、学习资源）公平惠及核心贡献者，管理者应主动退后。

• 践行“反思归己”的文化，将失败转化为组织财富

  真正的格局担当，不仅体现在分享成功的荣光，更在于面对失败时的坦荡与自省。“反思归己”，是管理者格局胸怀的试金石。

  它要求管理者在挫折降临时，首先向内审视，主动承担领导责任，而非将目光投向团队或环境。

  具体方法：

  复盘时率先自我剖析：面对挫折，管理者应首先公开反思自身在决策、资源支持或风险预判上的不足：“作为负责人，我在XX方面考虑不周/支持不够/判断失误。”

  区分责任与学习：明确承担管理责任（而非替代具体执行责任），同时引导团队聚焦系统性改进：“这次暴露了我们流程中哪个环节的漏洞？如何共同修复它？”避免个人攻击。

  分享失败教训：将自身或团队有价值的失败经验（去敏感化后）在组织内部分享，促进集体学习，展现“事上磨练”的修行态度。

• 责任入骨是根基，决定管理者“为何而战”；

• 危局敢扛是脊梁，彰显管理者“如何而战”；

• 成人达己是胸怀，定义管理者“为谁而战”。