78岁接手破产日航，稻盛和夫的第一刀：当所有问题都要你拍板，组织其实已经失去判断力

周五下班很晚。

办公室只剩你一个人。

你盯着屏幕发了一会儿呆。

白天处理了无数问题，

项目有人推进，流程也在运转，

可你心里很清楚——

这家公司，

正在一点点变慢。

不是业绩突然少了。

也不是现金流立刻要出问题。

报表上看起来，

甚至都还“勉强说得过去”。

真正让你不安的，

是另一种感觉：

• 同样的问题，今年已经第三次出现
• 同样的争论，一次次重来
• 最后的解决，依然需要你拍板

你越来越忙，

但组织越来越钝。

你开始意识到：

问题已经不是某个项目，

也不是某个负责人，

而是整个公司正在失去一种能力——

判断什么是对的，什么是错的。

而一旦这个能力开始模糊：

• 裁员没用
• 换人没用
• 调战略也没用

因为组织已经不知道该往哪边用力。

78岁那年，

稻盛和夫接手破产重组中的日本航空时，

面对的正是这种状态。

而他干的第一件事，

不是降本，

不是裁员，

不是谈融资，

而是重建整个公司的对错系统。

当组织开始下滑

最先崩的不是业绩，而是“对错系统”

2010年，

日本航空正式申请破产保护。

当时的日航：

负债两万多亿日元，

员工八万多人，

管理层信心崩溃，

一线士气低迷。

这是当年亚洲最大规模的企业破产案之一。

很多人的第一反应是：

裁员、关线、卖资产、止血。

但稻盛和夫接手后，

看得很清楚：

日航真正的问题，

不是成本结构，

甚至也不只是经营能力。

而是整个组织已经不知道——

什么是对的，

什么是错的，

出了问题该谁负责。

指标还在，

流程还在，

架构也还在。

但所有人都在解释，

却没有人兜底。

这是非常典型的一种组织状态：

• 决策可以被无限讨论
• 责任可以被不断分散
• 结果却没人真正承担

当问题一次次重演时，

说明每一次解决的都是表象，

冰山下的真问题，

从来没有被击穿。

真正拖垮公司的，

不是某一次失败，

而是同一种失败反复发生。

很多企业之所以走向下坡，

也不是因为做错了一件大事，

而是因为再也没人为“小错误”负责。

稻盛和夫的“关键三刀”：

不是裁员，而是重建“对错系统”

稻盛和夫没有先谈战略，

也没有先动组织架构。

他做的第一件事极其反直觉：

重建整个公司的“对错标准”——

把写在墙上的价值观，

变成每天发生的组织纪律。

为此，他砍下了三刀。

第一刀：把“是否对客户有利”，放到一切判断之前

他要求所有部门做决策前，

先回答一个问题：

这件事，

到底解决了客户什么问题？

如果说不清，

哪怕流程合规、指标漂亮，

也要停。

他反复强调：

企业存在的唯一意义，

是为客户创造价值。

就这样，

大量“自嗨型项目”被砍掉。

不是没技术含量，

而是离客户太远。

当组织开始优先照顾内部合理性时，

客户就会悄悄离场。

第二刀：恢复“个人负责制”，把责任从流程里拽出来

破产前的日航，

有个典型特征：

出了问题，

大家一起负责。

而这，

等于没人负责。

稻盛和夫直接改规则：

每一条关键业务链路，

必须有唯一责任人。

不是部门负责，

不是委员会负责，

而是明确到具体某一个人。

这意味着：

航线盈亏要有人背；

服务质量要有人管；

成本改善要有人追。

他常说一句话：

一个没有明确责任人的组织，

一定会持续犯同样的错误。

从那一刻起，

日航重新建立起“结果标准”：

• 结果≠集体表态
• 结果=个人担当

当责任回到具体的人身上，

组织才重新获得纠错能力。

第三刀：让管理层集体下沉，重新接触真实现场

稻盛和夫强制要求高管轮流去一线：

看值机、看维修、看客户投诉。

不是走马观花，

而是带着问题蹲现场。

他要管理层重新感受：

客户在经历什么，

员工在承受什么。

不是靠报表，

而是靠肉身。

因为他很清楚：

如果高层只活在PPT里，

组织一定会慢慢失真。

三刀下去，

日航内部重新形成一种共识：

• 什么是对的
• 什么是错的
• 出了问题该谁扛

注意：

这不是文化建设，

这是组织秩序重启。

不是“下场救火”，而是把救火变成能力

如果稻盛只是临时稳住局面，

日航顶多是缓一口气。

真正关键的是后半步：

他把这套“对错系统”，

固化进了日航的组织结构。

比如：

• 关键岗位全部改为“结果负责制”，不再只是过程管理
• 客户满意度第一次被纳入核心经营指标
• 每个部门都有清晰的“客户价值清单”，按月复盘
• 管理层例会固定增加“失败复盘”，专门拆判断与责任

随着时间的推进，

判断标准清晰了，

责任链条顺了，

员工知道什么事值得全力以赴。

这一步，

才是真正的组织升级：

不仅是下场救火，

而是把救火后的成果，

变成组织自己的能力。

很多公司都死在了一个地方：

老板能解决问题，

但组织学不会解决问题。

公司迟早会出现3种慢性失速

日航当年遇到的问题，

放到今天的企业里，

通常表现为3种慢性失速。

第一种：所有决策都能被解释，但没有人真正负责

方案永远讲得通，

结果不好时只剩“系统问题”、“环境原因”。

责任被拆进流程里，

错误就开始被系统保护。

第二种：安全动作被放大，正确决策被反复拖延

真正对客户有价值、但有风险的事，

一拖再拖；

而那些稳妥却没多大意义的动作，

却被快速通过。

组织开始偏好“看起来安全”，

而不是“难而正确的事”。

第三种：决策不断上移，高层越来越忙，一线越来越迟缓

关键判断持续集中到老板那里，

基层只剩执行。

久而久之，

组织失去自主判断能力。

怎么办？

作为管理者，

你可以从3件小事开始重建“对错系统”：

1、下一次讨论方案时，先问一句——这到底解决了客户什么问题？

说不清的，

先停。

2、给所有关键结果找“唯一责任人”

不是部门，

不是项目组，

而是明确到某一个人。

让结果重新长回到人身上。

3、固定一个“挑错而不是表功”的管理场景

比如，

每月专门留一次时间，

只复盘失败决策；

不急着追责，先拆判断。

重点不是谁错了，

而是当初为什么会这样判断。

慢慢让团队形成共识：

犯错是允许的，

但责任不能模糊，

判断必须被复盘。

总结一下：

一家公司真正变慢时，

往往不是市场先变坏，

而是内部先失去了判断标准。

稻盛和夫在日航做的，

其实只是三件“回归常识”的事：

• 让客户价值优先
• 让责任回到个人
• 让管理者回到现场

听起来不性感，

也不宏大。

但正是这些动作，

重新校准了组织的方向感。

组织真正的底盘，

从来不是规模和速度，

而是能不能持续做对的事，

并有人为结果负责。

这也是为什么，

78岁的稻盛，

选择从“对错”开始重建日航。

因为他知道：

一家公司能走多远，

取决于它有没有清晰的判断力，

和承担结果的勇气。