掌握现场管理实施方法，和现场“三忙”现场说再见

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很多工厂企业的管理人员对于“现场管理”这个概念应该一点都不陌生，都是何谓现场，可能很多人都不清楚。其实现场包含“现”与“场”两个因素，“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域，对于制造型工厂企业来说，现场就是生产车间。

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今天我们就围绕现场管理给大家简单讲解一些相关的内容，希望能够给大家在开展精益生产管理工作的过程中提供一些帮助。

在很多工厂企业中都会存在这样的一个问题，就是当我们走进生产车间现场时，往往会发现员工都很“忙碌”，那其实可能不是真的在忙，而是所谓的现场“三忙”：

忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙）；

盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高；

迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。

对于这样的情况，管理人员首先要搞明白，现场的功能是输出产品，在生产车间现场就应该做到分析现状，找出瓶颈，采取措施，解决问题，从而提高产量，显示能力。因此对于现场来说，最关注的应该是产量。

要想保证产量，就要做好现场管理的4M1E核心要素：

人员（Man):数量，岗位，技能，资格等；

机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准；

材料（Material):纳期，品质，成本；

方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准；

环境（Environment)：5S,安全的作业环境。

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很多工厂企业的管理人员对于如何做好现场管理工作总是觉得非常头疼，感觉在生产车间现场中每天都会出现数不清的问题。如果不想每天都做“救火员”，那么就将下面的现场管理的金科玉律记好了：当问题（异常）发生时，要先去现场；检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）；当场采取暂行处理措施；发掘真正的原因并将它排除；标准化以防止再次发生！

当然，要想做好现场管理不是单单背几句口诀就行了，还要从思想理论层面出发，掌握好生产活动的6条基本原则：

（1）后工程是客户：作业的好坏由后工程的评价来定，不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格。

（2）必达生产计划：年计划、月计划、每日、每小时按计划生产，做好生产计划的保证。

（3）彻底排除浪费，浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物。

（4）作业的标准化：有标准作业书，作业基准书，不是标准化；标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善—遵守—再改善的活动才可称为标准化。

（5）有附加价值的工作：管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）；现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策

（6）积极应对变化：基本要求是要决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯；做到先观察，事前收集情报，采取下一步措施；还要掌握实力，提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等。

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工厂企业的生产车间现场状况千变万化，我们不可能凡事都等到出现问题了才去解决，更多的是需要事前预防，事后改正，通过执行现场管理的实施方法，让问题不在发生。

（1）日常管理的要点：重视所有管理项目，不能今天抓品质，明天弄设备，应该要以“不给下个工程或客户添异常”为原则，决定好重点管理项目，同时明确好管理水平的设定，清楚“应该做怎样的程度为止”，通过量化及明确一些日常工作，养成管理习惯化。

（2）日常管理的进行方法：重视P- D- C- A管理循环，如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。P（计划）：达成生产；D（实施）：实行计划—作业设定；C（检查）：检查目标与实绩的差；A（行动）：采取对策或者改善。

（3）现场管理方针：生产部要做到不接受不良，不制造不良，不传递不良！品质管理方针要做到质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。在落实管理时要做到已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制；任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行；决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说；必须奖罚分明，且要及时，到位

（4）做好自主管理：以给自己做事的心态工作；自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意；不推卸责任；以自我为根本，完成工作任务。

（5）活用三检法实现“三个不”：要实现“双检”靠的是自主管理，灌输实施“双检”的重要性，不定时的现场抽查，有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。

（6）做好修理作业：落实好对不良品实施的纠正措施。要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。对于修理品的管理要做到修理品需经过原检查工位重检，对修理品有适当的标识，修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。

（7）落实执行作业指导书：班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。如果员工有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。活用“5他法”：讲给他听、做给他看、让他试做、帮他确认、给他表扬！

（8）抓住现场的主线-生产计划：计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任，如果不能完成任务，就要申请加班，是生产日报表的依据，生产计划一旦发行就是命令。

（9）产量要心中有数：产量是生产部门只关重要的目标。生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。要时刻关注决定产量的因素：生产线的运转速度、机器，设备的机械能力、工程与工艺的稳定性、人员的作业能力、生产准备，是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。

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以上就是今天和大家分享的内容，大家对如何做好提升生产效率工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。

来源：网络

大师兄独立事件和卡方检验，都是非常重要的质量管理概念，挺难理解的。

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infinite cui 需求VDA6.3 表格，谢谢

大师兄说的挺有道理的，从现实看到的大部分情况，做技术的人都比较直，对技术的一丝不苟，容易在遇到需要展现管理能力的时候，就会表现出短板来。管理需要授权，更多应该思考团队、部门间，人员发展，对未来的变化做出应对等的能力。

大师兄抱歉，暂无PPT可供下载。

john 如何获得这个PPT文件

大师兄里面确实有一些叫法和我们平时不一样

大师兄这个案例来自一本教科书，短短一页不到的案例描述，有可能漏掉某些细节。我想马自达的员工不会不知道这点，很可能是案例没有提到。马自达的员工更愿意偏离规范不过是这本教科书的猜测罢了。因为象传输系统这么复杂的产品，做得好与做得不好都可能有多个原因。我从另一个案例分析中发现，马自达的最终产品还是比福特的更满足规范要求。变更控制是必要的。

PeriMasto 这个写的不错，很实用，谢谢！

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所谓工作能力强，其实就这5点

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