共计 3061 个字符，预计需要花费 8 分钟才能阅读完成。

作为受众最广、影响最深、效果最明显的质量管理方法，即使完全没接触过的人应该也都听说过六西格玛的鼎鼎大名，确实，作为迄今为止最成功的方法之一，虽然六西格玛已经诞生了30多年，可依然在不断影响着现有工业体系的管理，正是因为如此的深远的影响，所以今日积利他特分享给广大质量朋友。

首先我们来说下它的起源：

20 世纪 50年代，得益世界大战的影响美国经济发展快，20 世纪 70 年代，日本的产品开始进入美国市场进行城市争夺，日本的汽车、电子等制造业产品以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品。同时。美国的“奶酪”市场不断被日本竞争对手吞食。摩托罗拉的电视机业务被迫卖给日本松下，又于 1980 年在日本竞争者面前失去了音响市场，接着移动电话业务也因质量等方面的问题而走下坡路。

不过摩托罗拉很快了解到：松下公司对买来的电视机企业仅作适度的机器改造，运用戴明的质量管理原理，就将制造过程的缺陷率从 15％ 减少到 4％ ，这一惊人的改造，使摩托罗拉公司深刻地认识到了自己与日本竞争对手之间的巨大差距。在投入大量时间和资源，进行了仔细的研究后，他们在改进实践中也惊人的发现，在制造任何产品时，高质量和低成本完全可以成为孪生兄弟，而不是普遍认为互不相容。

1981 年，摩托罗拉提出 5 年内把不良产品降低 10 倍。公司将每年销售利润的 5％一 10％ ，有时甚至于 20％用来改善质量， 同时，公司通讯部工程师比尔·史密斯研究发现：正是因为缺陷才导致产品竞争力受到了致命打击。于是向总裁盖尔文先生提交一份减少或消除产品缺陷的 6SIGMA （每百万个产品有3.4个缺陷）的机械设计文件。公司的通讯部门表示在 6 年内可以实现这一目标，摩托罗拉就将这个 6 年规划命名为“6σ方案”。从此，摩托罗拉点燃了 6SIGMA 的火种。

1985 年摩托罗拉公司正式推行 6SIGMA 管理。那时，摩托罗拉的统计数据表明他们的质量水平为 4SIGMA。即每一百万个产品中有 6800 个缺陷。6SIGMA方案中的具体目标是：1989 年将产品质量和服务质量提高 10 倍：到 1991 年达到至少 100 倍的改进；到 1992 年达到 6SIGMA 的质量水平。与其同时运行的还有与“顾客完全满意”紧密相关的其他四个战略行动：全面缩短生产周期：产品设计和制造挂钩；改革经营效益；员工全面参与管理等。

摩托罗拉公司实施 6SIGMA 管理两年后，效果显著，成为第一批获得美国波多里奇国家质量奖的企业。并在第二年获得日本制造业的 NIKKEI 奖。1994 年 6SIGMA 在摩托罗拉已经取得了巨大的成功，公司的许多领域达到6σ的目标。制造成本节约了24亿美元.正是由于在6SIGMA方面创造性的先驱工作. 摩托罗拉的名字永远与六西格玛联系在了一起.

接下来说下它带来的好处：

6SIGMA 是一种理念、哲学、文化、方法和工具。它告诉人们思考问题的方式，分析问题的方法，解决问题的途径。6SIGMA 运用统计方法发现和寻找事物发展规律，提示和把握了事物(或问题))的内在规律和外部的本质联系，从根本上解决问题。6SIGMA 体现了不断改进，无边界以及崇高学习的企业文化。6SIGMA 用σ值来衡量我们的产品或服务的质量水平。当达到 6σ时，每百万次(PPM)机会中出现缺陷的个数为 3.4；2σ质量水平则表示每百万次操作中的缺陷数为 308537 次：3σ质量水平则为 66807 次／PPM。从这些数据中看出：6σ质量水平将比 3σ质量水平高出 2 万倍。这就是说：差错出现次数越少，质量水平的等级就越高。6SIGMA是高质量水平和完美的象征。

最后说下具体的设计应用：

6SIGMA 管理法的独特动作模式是 DMAIC 项目改进模式。其中，D：界定、M：测量、A：分析、I：改进、C：控制。该模式从调整顾客需求开始,了解顾客所关心的问题，从而确定所要研究的关键产品质量特性。

1.界定阶段(D)

目的：界定阶段要弄清楚以下问题：我们的顾客是谁、重点关注哪个问题?顾客的需求是什么?调查的过程是什么?其关键是明确过程中关键的质量特性。

实施：本阶段要做好三项工作：识别顾客的需求，编写项目计划、绘制 SIPOC图。

核心工具：调查表法、直方图、分层法、排列法、因果法、条形法、随机样本及随机抽样、层次分析法（AHP）、质量机能展开（QFD）；

2.测量阶段(M)

目的：在这个阶段开始描述过程，并将过程文件具体化，收集计划数据，在验证测量后，测量过程能力，以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。使 6SIGMA 管理法一开始，即对过程现状有一个准确的评估，切实找到改进空间。

实施：做好四项工作：描述过程、收集数据、验证测量、测量过程能力。

核心工具：过程流程图、因果图(C&E)、控制图项目的质、排列图(Pareto)、散布图、测量系统、失效模式分析(FMEA)、过程能力指数、顾客满意度指数。

3.分析阶段(A)

目的：分析阶段需要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析，并在分析的基础上找出产品特性的影响因素，提出并验证因素与关键质量特性之间关系的建议。在因果关系明确之后，确定影响的关键因素。这些关键因素将成为下阶段(改进阶段)关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找出改进的切人点，即关键过程参数。

实施：要做好三项工作：收集并分析数据，提出并验证因果关系，确定关键因素。

核心工具：头脑风暴法、多变量图、确定关键质量的置倍区间、假设检验、 箱线图 直方图、 排列图。

4.改进阶段(I)

目的：测量阶段测量的对象是关键质量特性，这是输出变量，而分析阶段分析的是影响关键质量特性的关键过程特性，这是输入变量，而改进阶段的主要任务首先要确定输入变量，然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系。通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标。同时对结果进行优化，最常用的方法是析因设计，正交设计及响应曲曲方法。

实施：要做好三项工作：提出改进意见，选择改进方案， 实施改进策略。

核心工具：质量功能展开、试验设计、正视试验、相应曲面方法、展开操作。

5.控制阶段(C)

目的：改进阶段所得成果要一直保持下去是一件非常困难的事情，甚至比改进取得成果还困难。因为它涉及到更多的人和部门，而且原有的习惯和做事的方式是难改变的，所以必须对关键过程特性— —KCC 制定一系列非常详细的控制计划，这就是控制阶段所要做到的。

实施：要做好三项工作：制定标准、明确管理职责、实施监控。过程管理是 6SIGMA 管理的终点，也是企业成为 6SIGMA 组织的起点。一旦过程管理成熟，就会推动着工作过程不断提高质量水平，对顾客的声音做出最及时的反应。

核心工具：控制图、统计过程、防故障程序、过程能力指数、标准操作程序、过程文件(程序)控制。

各种类型的组织、各种管理领域都可实施 6Sigma 管理方法，但并不一定都适用即时推行这种方法，只有具有相当规范的管理基础并拥有较好素质人员的组织，才有推行 6Sigma 管理方法的基础。这就像摘果实，地上的果实以及伸手可及的果实只需用一般方法即可摘到，而树顶的果实就需用 6Sigma 才能摘到。所以，目前推动和实施 6Sigma 管理方法的都是国际或国内的一流企业。

企业在实施六西格玛项目中，需要借助统计软件来分析数据，六西格玛软件Minitab。Minitab软件1972年成立于美国，在全球企业和高校中被广泛使用；Minitab在菜单设计上遵循传统统计软件的思路，为用户提供一系列统计方法工具箱，用户按照需要在其中选择适合的工具进行数据分析，对使用人员的统计知识有一定的要求。

文章转自：质量工程师之家