BMW的工厂管理精髓

所有国家里面,德资企业应该是最看重“过程”的,在对过程要求几近苛刻的汽车行业,更是如此。

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德国也因此诞生了众多叱咤风云的汽车品牌。

BMW(宝马),便是其中血缘纯正的代表。

今天,通过BMW在“过程”方面的要求,让我们一起领略德系过程管理的精髓。

VPS

VPS(增值生产系统),是BMW多年前提出的一个概念,这几年在国内开展的如火如荼。

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VPS,要求在宝马集团的全部生产过程中,要最大限度地创造价值,从供销商到经销商,在有利的环境规划中,在生产和以顾客为目标的销售和生产的流程中,要把浪费减少到最低限度

01
价值

什么样的过程创造价值呢?即适合于用户准备好付款的过程,所有不创造价值的过程均为浪费。

创造价值的过程即客户愿意掏钱买单的过程。

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这样的过程多吗?

BMW分析了一个的常见工位。

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20多个”过程”,客户真正愿意买单的只有两个,其他的都是浪费。

02

浪费

一看浪费这么多,BMW觉得得归个类,于是有了公开的和隐蔽的浪费概念。

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其中,隐蔽的浪费即哪怕是浪费,可不得不浪费。

在此基础上,又分析了上面提到的工位。

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03

解决思路

既然,隐藏的浪费是必须的,那我们降低浪费的对象只能在公开的浪费方面。

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如何减低呢?

我们需要关注过程的10原则。

VPS过程10原则

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VPS的核心是提高灵活性。

内圈描述了我们产品设计和运行的强制性要素。

外圈代表了VPS保证的基础,同时又保证了可持续性。

01
灵活性

灵活性是核心优势。

—能迅速而容易地使改型车一体化。

—通过作业时间平衡总数波动。

—暂短的准备阶段有可能改变订单。

—生产用简单手段进行自控。

—所有产品都能随时在没有额外花费 情况下制作。

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周转时间是灵活性的关键。

降低周转时间,减少存货水平和缓冲量可提高过程高度灵活性和高度的用户为导向。

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实例:

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02

一物流

物料以“匀速”流动。生产从一个加工步阶到另一个加工步阶无堆装阶段(缓冲)地流动着。预装件无延迟地流入主流水线。

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—物料和信息的流动是可以觉察到的。

—过程匀速地运行,无停顿或匆忙。

—人们可以对各种要求作出迅速反应。

—工厂平面图按物料流动来布置,物料流动决定工厂的设计参数。

—没有一个过程需要“安全网”,缓存系统被撤销。

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实例:

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03

节拍

—生产系统在协调中进行。

—物料按生产节奏进行供应。

—组装(作为与客户的接口)决定了步伐。

—包括厂外供应商在内的全体过程伙伴均受节拍影响。

—拉平的生产导致均匀的节拍。

—所有过程均将在节拍时间内结束。

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节拍使生产流程同步。

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节拍的目的是工厂的同步。所有过程(物流也在内)将用用户节拍 — 工厂的脉搏来操控。

根据鱼骨原理的同步过程。

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实例:

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拉动原则

—只有缺少什么,才须向那里补给什么。

—短的反应时间比高机械负荷还重要。

—信息流动简单,明了和快捷。

—物料流动被设计成“向上游”流动。

—存货降到最少量。

—1个批次规模是目标。

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两种逻辑:

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按拉动原则,只有当用户消费什么时,生产或物流才发生。

实例:

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零缺陷

认清问题越晚,浪费就越大。因此对所有过程都要预先调查可能出现的问题。有缺陷的就不要转送,要揭示缺陷的成因并当场排除。每个缺陷都是改进的动机。

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—没有缺陷转达给下一个过程。

—要使缺陷和薄弱处透明。

—识别缺陷之前就避免缺陷。

—立刻就地解决问题。

—要根除每个缺陷的原因。

—每个缺陷都为改进提供了空间。

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实例:复合产品来自简单设备

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零缺陷:停歇的打磨线

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透明

目前的产量多高?

为什么会出现未预料的问题?

干脆把标准和企业状况展示出来并直接告知 有关人员,使每个人都能最快地对变化作出 反应。

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—标准和企业状态目视化。

—每次目视化显示都有一个定义的发送 者和接收者。

—信息用简单的手段表达。

—明确的描述会导致过程可靠地实施。

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实例:目视化管理显示

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持续改进CIP

每个人在他的岗位上都要愉快地为改革出一份力。

每个过程都能够作改进并且每项改进都注入某个标准中。

做一点改进是我们日常工作的出发点。

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—每个过程都是能够改进的。

—每项改进都终结在某个标准中。

—每个标准又是继续改进的出发点。

—努力争取改进对于每个人都是理所当 然的事情。

—给改进过程打上的印记是创造价值。

—每个人都愉快地参与其中。

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只有与持续改进相联合的规划才能带来持久的效率提升。

实例:放水阀的安装,你有何改进建议?

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标准化

好的过程以标准为依据。

标准要尽量简单并从而简便工作。

统一性将知识捆扎在一 起,使它能够得以有意义地进一步发展。这使经验交流变得容易一些。

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—优异的过程、结构、装置均以标准为依据。

—标准要尽量简单并便于工作。

—员工的创造力在不断地提高标准。

—标准不是聪明才智的对立面。

—上级索取标准并自己应用这些标准。

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每个过程都遵循某个标准。

标准应被证实有效。

每项改进都以一个新的标准结束,这个新标准又是继续改进的出发点。

实例:标准化划线

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现场负责

每个人都知道自己对企业成功应作出什么努力。凡是真正尽职尽责的人,就会在现场找到要共同参与设计的工作。

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—在距创造价值尽量近的地方负起责任。

—每个人都知道自己的目标并正在个人负责地致力于目标的实现。

—每个人都了解他对企业成功应作的贡 献。

—必要的指标由小组现场记录。

—每个问题都将在其出现地得到解决。

—要在过程现场进行管理。

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实例:指标在现场

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零浪费

每种劳务、每件工具、每种大量物料, 凡是超过绝对必需就都是浪费。

我们从确实必要的、 不能再免除什么的每一过程确认是否是完美的过程。

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—企业的各个领域都将识别浪费。

—领导力对浪费有一个正确的看法。

—全体员工持续地减少浪费。

—有计划地揭示浪费并清除之。

—如果是个完美的过程就不能再删去什么。

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实例:车身制造中的纸板集装箱模拟

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