一篇文章读懂精益–Lean Manufacturing

多年前,毕业后服务的第一家公司的质量总监曾推荐过一本书,叫〈优雅地解决–丰田革新之道〉。这本书并没有直接讲TPS,但是笔者很受启发,决定要好好研究Lean的方法和理念并学以致用。多年过去了,虽然工作中直接推广Lean的机会并不多,但是却一直在学习。今天花了一整天对自己理解的Lean作一个梳理,希望对大家有所启发。为了做好目视化(Visulazation)以方便大家阅读,特在前端添加了PPT,详细内容则罗列在文章后端。

下面为文章内容部分

1. Lean 的背景

“精益制造”(Lean or Lean Manufacturing)一词的历史其实并不久远, 最初起源于1990年MIT(麻省理工)Womack和Jones两位教授合著的一本书–《改变世界的机器》(The Machine That Changed the World)。此书是研究丰田精益生产的杰出之作,强烈推荐。

 

2. 什么是Lean Manufacturing

那么什么是Lean Manufacturing呢? MIT的Womack and Jone基于TPS的范本定义了Lean的5大原则,供参考:

1. Identify Value识别价值:从顾客的角度定义什么是价值(顾客愿意花钱的)

2. Identify ValueStream识别价值流:找到那些增值的步骤(往往一个公司只有5%)

3. Create Flow流动起来:让价值流动起来(通过消除浪费)

4. Respond toCustomer Pull根据顾客的需求时间、量来生产(拉动式生产)

5. Pursue Perfection不断完善以上过程(PDCA)

3. Lean的目的

要理解Lean,我们先看看Lean的目的是啥?

一、对顾客:提供价值,确保顾客满意

二、对自身:保证盈利,确保可持续发展

可以说关乎Lean的一切都是必须要着眼于这两点的,怎么理解呢?

 

目的一:满足顾客 Provide customer value

如果我们真正理解了Lean关于“价值”的内涵,那么做任何事情之前,一定会先问一个”WHY”:为什么要做?如果我们做的不能为顾客创造价值,那么这个动作就是浪费。

 

这个道理很简单,那么如何定义“价值”呢?

QFD质量功能展开,注意:

  • 要知道有时候搞清楚顾客真正的需求可不是一件容易的事,因为有时候连顾客都不清楚他们想要什么,比如苹果的顾客在苹果手机问世以前,他们多半并不清楚他们究竟想要怎样一台手机)。
  • 而有时候我们也很难搞清楚谁是顾客,但不管怎样我们在识别“顾客”时要考虑到所有利益相关者(stakeholders),如企业所有者、员工、消费者、社会等。为什么呢?比如从消费者角度排量更多的大排量汽车驶需要的,而从社会角度,低油耗的小排量车才是需要的。

关注QCD (Quality, Costand Delivery):

顾客满意一定涉及到三个方面:质量、成本、交付(周期)。但是哪一方面是顾客最最关注的要看具体的产品和服务。

  • Lean关乎于质量:用Poka Yoke(防错)及 Kaizen来帮助提供高质量的产品和服务。
  • Lean关乎于交付:应用JIT(Just in Time)以及Kanban系统以确保顾客按自己的时间需求获得想要的产品和服务。标准化作业(standardized work)、5S、TPM也确保了有效的JIT。
  • Lean关乎于成本:通过消除7大浪费来降低成本。(注意这是确保顾客满意前题下的消除浪费)

 

目的二:保证盈利Lean Makes usProfitable

企业存在的目标之一是赚取利润这是合情合理的,如果员工的工资都不能保证,供应商的款项无法支付,那么何谈为顾客创造价值?要知道即使是公益性组织也是需要通过赚取利润来保证其持续发展的。

关于利润,传统的观念是这样的:

售价=利润+成本(Selling Price = Profit + Costs)

关于利润,从Lean(包括丰田TPS)的角度看是这样的:

利润=售价-成本(Profit = Selling Price – Costs)

目前的产品和服务定价权已经从慢慢生产者转移到消费者手中,售价是顾客决定的而不是企业,因此利润的多少取决于多大程度上可以降低成本。所以Lean的目标是通过降低成本来实现利润提升,而非通过操纵售价来提升利润。

4. 关于降低成本的理解

没错,Lean是与降低成本有关,但是其充分考虑到了什么是创造附加值的(what adds value)?什么是浪费? 这要求我们充分理解价值流(Value Stream)—从原材料到终端产品,哪些步骤是增值的(value adding steps),哪些步骤是不增值的(non-value adding steps),而后者就是浪费。

 

5. 如何降低成本?“除掉 Tim Wood大叔”

为方便记忆,用 Tim Wood 7个字母代表7大浪费–7 Wastes of Lean,包括:

  • Transport—过度搬运
  • Inventory–过多库存
  • Motion—过多动作
  • Waiting—多余等待
  • Over Processing—多余加工
  • Over Production—多余生产
  • Defects—缺陷

Note:还有一种说法叫8大浪费,即以上7种浪费+“对人的智慧的浪费”。

 

6. 是“Lean”不是“Skinny”

Lean在英语中有“瘦”的意思,但是这是指 “健壮的没有多余脂肪的瘦”, 而不是Skinny,那是一种 “皮包骨的病态的瘦”。

很多导入Lean的企业在这里就犯错了,没有理解到Lean的真正内涵,粗浅的、片面的,甚至错误的推进Lean,如为了降低成本就压缩员工的正常福利等等。这是非常可怕的不是吗?

 7. Lean与”人” 密切相关

Lean非常重要的一点是整个组织–从CEO到打扫卫生间的那个人–都要参与进来。每个人都有要关于Lean的声音,并且每个人都要有贡献(contribution)。

这和亨利福特的大批量生产方式—流水线生产—是非常不一样的。大批量生产方式的成功主要依赖于福特在泰勒“科学方法”思想基础的顶层决策,基层劳动者只是作为一个个“螺丝钉”提供机械的工作,这也导致了劳动阶层感觉到自己被压榨剥削从而屡屡罢工。

丰田以及其他日本企业就看的很明白了,所以他们选择了另外一种理念,即朱兰、戴明等质量先驱倡导的基于所有员工参与的改善—-这种理念在今天的ISO 9001的质量管理7大原则中就占了两项(Engagement of people & Improvement)。在此理念下,从质量圈到Kaizen,到TPM,再到5S无不体现了全员参与。

8. Lean与暴露和解决问题有关

另一个认识Lean的方式是看与Lean有关的质量工具。目视化管理visual management让问题无藏身之地; Andon系统告诉你哪台设备出问题了;5S告诉你哪些东西缺失了或摆放异常;5Whys帮助你找到问题的根本原因…所有这些工具的使命要么是暴露问题,要么是解决问题。

9. Lean的应用不局限于制造

Lean的概念最初来源于丰田汽车的TPS(Toyota Production System),尽管“出生”于制造背景,但是Lean同样可用于办公室的行政工作,以及服务行业—-如我大中国的医院,就是一个非常需要导入Lean的地方。

10.推行Lean不仅仅是推行Lean的质量工具

尽管Lean的每一个工具都可以创造附加值(add value),尤其如5S方法,但这些工具最好是在一个正式精益推进项目中应用。因为在没有精益原则的指导下,没有识别出顾客及价值的情况下,使用几个Lean的工具创造价值的效果是非常有限的。

11. Lean vs. Sixsigma

另外,Lean与六西格玛相似之处,比如:

  • 顾客导向–价值观都是为顾客创造价值;
  • 全员参与–推进都需要从整个系统出发;
  • 持续改善—这就不解释了吧

同时,在方法论上,二者比较不同,这就形成了很好的互补,因此Lean与Six Sigma方法的结合是必要的。

12.Lean,永远在路上…

至今还没有一个公司敢于宣称他们已经完全实现了Lean,就连丰田汽车也认为他们也只是在部分实现Lean的路上–only part way on the Lean Journey。

Why? 因为Lean强调的是顾客价值优先,而顾客期望的价值随时间是在持续发展变化的,所以一个企业不能静静地站在原地一动不动,而必须找到新的方案使自己保持足够的Lean,否则就会丢掉顾客。

文章转自:质量管理笔记

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