精益思想 Part 2 | 麻省理工精益课简读（3）

第一个例子，机场安检过程。

搭乘过飞机的朋友都知道，机场安检一般来说大概分为这以下5个步骤：

如果旅客比较少，并且安检过程中没有发现异常，以上5个步骤的每一步都不会有太多的等待甚至没有等待。这种情况下，旅客从步骤1到步骤5的“流动”就会很畅通，也就是“Flow”很好，这时大家都很开心，服务质量好。

如果旅客比较多，那么在这5个步骤的每一步都可能有人在排队等待。或者在安全检查过程中发现某人包里有异常物品，需要重新过扫描，这时后面排队等待的人就会越来越多。这种情况，就是“流动”不好，过多的等待会让人产生抱怨，服务质量（价值）就不好了。

第二个例子：汽车流水装配线。

我们知道福特汽车创始人亨利福特发明了伟大的流水生产线，其实汽车流水装配线就是解释“流动”的绝佳例子。一条汽车流水装配线上有若干个位置固定的操作工位，传送带就拉着接受装配的汽车依次走过每一个工作，每个工位装配特定的零件，直到最后一个部件安装完成汽车下线。

正常情况下，每个工位的操作时间趋于一致，流水线按某个设定速度往前走，这个时候“流动” 或 “Flow” 就比较好。但如果某个工位出现异常，比如操作者要对某个异常零件进行在线返修，那么整条流水线就需要停下来等待，这个时候“价值”的“流动”就不好了。

如何让价值流动起来？总结一下：首先将“价值”和“价值流”清楚定义识别，其次消除不必要的浪费，然后要做的就是让剩余增值的步骤“流动”起来。下图形象地展示了“流动不好”和“流动好”的情况。

其实这种忧虑是合理的，“交付周期”的长短本来就是顾客满意的一项重要指标。但是在“拉动”之前，如果“流动”做的好，那么一切就迎刃而解了。

回到前面机场安检的例子，如果“Flow”做的好，整个安检过程的时间就能大大缩短，这个时间实际上也就是安检服务的“交付周期”。

同理对于制造过程，如果能消除从原材料到最终产品每一环节的浪费，那么原来几个月的制造周期可以缩短到几天甚至几个小时。如此一来，基于顾客需求的 “多品种，小批量” 拉动式生产方式 (JIT) 就完全可行了。

拉动式生产的好处是，一方面避免过度生产，另一方面避免了大量的库存积压造成的资金周转问题。在中国汽车行业，直到今天，仍然有不少生产商在采用“推动”式生产。在行情不好时，生产厂家要么在厂内积压大量库存，要么拼命往经销商压库存，搞得4S店也是“压力山大”，苦不堪言。

“追求精进”的关键因素是实现透明化（Transparency），这个透明化不仅仅是组织内部的透明，二是要延伸至整个供应链。这意味着供应商，分包商，分销商，顾客，员工能看到一切浪费，这是不断改善的前提。

Lean Thinking for non-manufacturing