项目管理都看些啥?

    在《外行如何“装”内行》中,小唐老师分享了生产过程审核的一些方法和思路,而对于前期项目管理的审核,很多朋友总不得要领,觉得生产过程有人机料法环那些具体的东西可以看,项目管理则显得虚无缥缈的多!
    如果你是项目经理,现在要给主机厂配套开发一个新零件,哪些地方需要特别注意呢?首当其冲就是时间(进度),在看汽车市场分析报告的时候,经常看到某主机厂新推出的某款车型,用了某些新技术/概念,抢占了商机,吸引了一大批消费者。其他主机厂如果有类似的技术/概念,可车型发布时间太晚,就会错过最佳时机。

    整车上有上万个零件,如果因为你开发的一个零件时间进度跟不上,导致项目延误,整个车型推迟发布,你就有等着承受主机厂和老板的雷霆之怒吧~
    好吧!这么吓人!!我还是不敢了!!!时间进度一到,我一定保证给主机厂供上零件。

然后,主机厂装上你供的零件,卖到市场上,消费者一拿车,就出现下面这样的情况!

    所以时间到了不是光供上产品就行,产品质量还得有保证。顿时,你这位项目经理有压力了,有时间进度要求,开发的零件还要有质量保证。要么我就多招些人,多买些设备,多做些测试,预算花他个1个亿。这样总能在规定时间做出质量合格的零件吧。你兴冲冲的向你老板汇报,然后,你老板就下面这样了!

    你得控制成本!以上就是项目管理的三要素:时间(进度)、质量、成本!

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时间(进度)
    那么,时间(进度)怎么看呢?怎么去了解一个公司在项目进度上管理好不好呢?
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内外部项目节点对标
    第一个要关注的就是客户的项目节点!这是一个看起来简单,实际上非常复杂的工作!为什么?

 因为(主机厂)客户太多了!

    小唐老师曾经去过一家塑料紧固件供应商,你猜它的客户有多少家?    800家!!!

问题是这些客户的项目开发流程还不一样。

德系用VDA,美系用APQP/PPAP,日系、法系、意大利系、韩系都有其分别的开发流程。

哪怕同属德系,BMW用QMT_Buildphase,大众用QPNI,都有较大差异!

我的天!怎么办!!!
    一个公司的内部一般只有一个开发流程,小唐老师相信你们公司也不例外,怎么与这些客户的项目进度要求对接,是摆在面前的一大难题!
    上图就是一家公司给出的解决方法,将公司内部的开发流程(上图横坐标)与主要客户的开发流程(上图纵坐标)进行对标。对标的意义在于可以对话,可以交流,好比我们大众的开发流程是在说德语,你们公司的开发流程是在说英语,对标的过程就是在中间找了个翻译。

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四个“时间”跟踪
    客户项目节点消化成内部项目节点,接下来就是项目进度的跟踪了。不管你是用的软件或系统跟踪,还是只是个Excel表格手工跟踪,有四个时间一定不能少,它们分别是:

计划开始时间、计划结束时间

实际开始时间、实际结束时间

    对于项目进度跟踪,经常容易出现的问题有:    只有计划不跟踪;

    只有计划假跟踪;

    只有计划晚跟踪;

    第一个和第三个非常容易理解,也容易看出来,至于第二个“假”,你只需要抽个样,比如“模具的认可进度”,看下“认可报告的时间”与跟踪表上的“实际结束时间”一对比,就知道有没有“假”跟踪了!
    对于某个进度延期的情况,看看有没有原因说明,以及升级计划
    啥叫升级计划,就是比如晚一周向项目经理汇报,晚两周向部门经理汇报,晚三周向总经理汇报之类的流程要求。
    进度跟踪工作其实是个体力活,哪怕你有软件/系统,也是会花费大量精力的。当然软件/系统有资料存储、到期提醒、自动升级等功能。
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主要主机厂的开发流程一览
    大众的开发流程叫QPNI,有项目节点和零件节点两条腿走路。QPNI与QPN相比,更是明确了RGA(成熟度保障)的概念,从规划阶段就开展介入,实施对象也从1级供应商推广到1~n给供应商。

小唐老师也正在研究QPNI的新表格(100多个提问),有可能的话,近期会分享给大家~

APQP几大阶段
    通用汽车在先期质量策划(APQP)的流程在国内供应商影响深远,有很多供应商直接照搬通用的流程体系。正式物流订单又分为小批量、中批量、大批量。

    奔驰的项目节点“效率”较高,其特点是概念冻结,需求冻结,会有1:1模型确认后,才会进行设计冻结。
    沃尔沃时间节点的划分更为精细。其特点是:在MP1批量投产后,会进行为期6个月的量产全检,用通用体系的术语叫GP12。

    日产的开发流程是分为从Phase1~ Phase5,每个阶段中有小的任务和里程碑,只有将所有任务验证完成并且合格,才能进入到下一个大阶段。
PS: 本部分主机厂开发进度图片均来自网络。
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质量
    时间(进度)讲完了,下面我们来看看质量
好累,你们再坚持一会,我先啃几口压压惊
    质量这个概念内涵就大了。要想深层次了解,必须要知道你的目标是什么——即什么的质量?这又回到另外一个问题上?项目管理的最终输出是什么?是产品

在小唐老师看来,我想这也是为什么大众开发流程里有除了项目节点外,还有个零件(产品)节点的的原因吧!

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产品质量
    那产品的质量有哪些?其实无非是外观、尺寸、性能三大类。只不过和批量产品的质量相比,项目阶段的产品有好几个阶段,比如大众的BMG送样EM送样2TPSOP等等。
    所以,从审核的角度,你可以抽查各个阶段,零件的认可状态(看认可报告),重点看这个零件比较难通过项目的测试报告,比如,电镀件的话,小唐老师会抽查其膜厚、盐雾试验和热存放的报告。
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项目质量
    严格意义上讲,上面提到的产品质量也是项目质量的一种,除此之外,还包含设计质量过程质量等方面。那看些啥呢?其实项目每一阶段有其任务和输出的,你可以抽查其中几份来看看。以APQP为例,每个阶段的任务及输出如下图所示(这里不是很清楚,有需要的朋友可以私聊小唐老师)。

    啥?文件太多,不知道看什么?
    小唐老师的审核的时候,比较喜欢看模具认可、外购件认可、设备认可、生产线认可等信息,还喜欢看一些质量工具的运用,比如可行性报告,DFMEA、PFMEA等,还不知道怎么看?有兴趣的朋友可以参考《特殊特性的管理》《那些被玩坏的质量工具》等文章。
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成本
    成本,换个角度其实就是资源,也就是公司打算在某些项目上投入多少人力、财力、物力。
    再具体些: 人力资源:针对某项目,你的项目团队有多少人,有无相关开发经验,目前参与到几个项目当中;有无针对特殊工位的培训计划(如D岗位);

物质资源:生产设备、检测设备是否齐全(可以打开标准或试验大纲进行比对),这些设备的稳定性(品牌)是否符合要求,如果缺少,有无计划采购或委外;生产线产能是否富足(看产能分析计划)、仓库(包括模检具库)面积是否充裕;

  软件资源:公司有无ERP管理系统、有没有上仓库管理系统,分别可以实现什么功能、有无MES系统,开发软件(如CATIA)是否具备,有无EDI电子数据交换系统,有无项目开发软件,供应商管理软件等;

其他:该项目是否在环保批复范围里、有无污水、废气处理装置等等;有无建立HSE管理部门等等。

 

    说到底,其实这三个要素要做好,关键在于平衡。在在投入资源少的情况下,又能满足客户质量和时间进度的要求,这其实是门艺术。如果没有处理好、平衡好这三者的关系,隐藏在后面的就是风险!!!

文章转自:IATF16949服务平台

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