公司最大的内耗，是“过度管理”

一项新任务下发前，先填三种表格，走两级审批；

一场跨部门沟通，先走流程申请，再发邮件，再开同步会；

本质是什么？是管理者害怕出错，于是用流程“兜底”；是组织无法容忍灰度，于是用审批“确认”。表面上是规范行为，实际是削弱判断力。

这种“用流程替代判断”的管理，是最耗能的。它让员工无法自主思考，无法快速决策，更无法承担风险。

当一个人长期处于“只负责执行、不需要判断”的环境中，很容易形成习惯性的依赖心态：只完成被要求的部分，不去多问、不去多想，即使发现问题，也选择“按流程办”，而不是主动纠偏。

过度管理的背后，是组织缺乏判断机制，才不断用流程来替代思考、用审批来转移责任。

最讽刺的是，越是强调“汇报机制健全”的组织，执行效率越低；越是强调“流程必须合规”的团队，创新能力越差。

这背后的问题，不是流程设计本身，而是管理者将“管理”当成“防风险的工具”，而不是“驱动组织的手段”。

于是，员工做得越来越谨慎、说得越来越保守，项目被一轮轮“讨论”搁置，组织变成了一个巨大的“审批机器”，而不是一个“推进引擎”。

真正的内耗，从来不是下属不努力，而是层层管理把本来该干的事，变成了“谁也不敢干”的事。

3. 专业的人被困死在“流程泥潭”里，组织越来越“管头不管脚”

一家科技公司，研发总监每个月要花8个小时填报表、对数据、写汇报文档。

他调侃自己：“我已经不是工程师了，我是一个PPT工人。”

这是很多组织正在经历的管理错位：明明是高价值岗位，却被过度的流程和报表消磨掉了专业精力；而真正应该统筹管理、判断优先级的人，却沉迷于形式检查、资料归档这些“安心感动作”。

结果就是：专业不被信任，管理不懂业务，层层都在“看数据”“查流程”，但没人真正盯交付、改路径、推结果。

过度管理最大的问题，是让专业失效，让判断让位，让推进被耽误。

4. 管理越多，团队越擅长“解决好管的事”，但回避真正该干的事

你会发现，一个被管理惯了的团队，有一种隐秘倾向：优先做那些可量化、能汇报、好展示的工作，而回避那些复杂、不确定、风险高却关键的任务。

比如：

对流程最熟练的人，并不一定在推进关键目标

对表格填写最认真的人，并不一定能解决核心问题

最“听话”的团队，并不一定最有战斗力

这就是“过度管理”的另一个副作用：它无意中鼓励了“做得出来”的事，压制了“必须做”的事。

一个管理尺度失衡的组织，最容易演化成：大家都很勤奋，组织却没有突破。

判断一个管理动作是否值得保留，你可以用这四个淘汰标准：

是否帮助团队解决了实际问题？

是否增强了判断、决策或推进的能力？

是否在降低风险、提升稳定性？

是否可以被自动化或制度替代？

如果答案是否，那就砍掉它。

再配合一个实用公式：人效 = 实际价值产出 ÷ 管理成本

你会发现，那些人效高的团队，不是靠层层管理维持，而是靠“少管、管对、放开”的结构完成。

2. 重建管理哲学：把员工当成“成年人”来合作

过度管理的背后，本质上是组织“不相信人”。所以才会用流程替代判断，用审批代替信任。

要打破这一点，管理者需要一个哲学转变：默认员工具备责任感和判断力，而不是默认他们要被“圈起来”。

这个转变也许无法立刻改变一切，但可以从信任开始。比如，让老员工参与制度优化；给中层下放部分审批权限；为项目成员设置“灰度决策区”——边试边调，逐步建立“共同治理”的机制。

成年人假设，才会换来成年人的担当。

哪些是标准动作？必须执行、可复制、要检查

哪些是策略判断？允许灵活、鼓励尝试、不设死板流程

关键不是“多不多”，而是“精不精”“对不对”。

你需要设定管理的“干预边界”：
哪些事你一定要拍板？哪些事你授权别人决策？哪些事要及时跟进？哪些事可以容错？

科学管理，从来不是“无所不控”，而是“有边有框”。

4. 用制度创新替代僵化流程，让组织更自驱

很多组织在发展初期，制度设计往往出于“控制导向”——防错、防风险、防越界。随着业务扩张，这些制度却逐渐变成了“自我绊脚石”：流程越修越复杂，层级越叠越厚，决策效率越来越低。

制度本该是一种“组织加速器”，而不是“流程消耗器”。

要破除这种结构性内耗，组织必须从“规避风险”的思维，转向“激发效率”的思维——推动制度本身的优化与升级。

可以从这三条原则入手：

目标反推原则：每一项制度存在的前提，必须能服务于业务目标或团队效率。凡是无法明确对齐结果导向的流程，优先精简。

决策去中心化：对中基层赋权，设置清晰的决策边界，让能拍板的人真正能拍板，让团队少等、少拖、多干。

审批不过三层：任何流程链条，最多只允许三层审核，避免因为层级太多造成时间损耗与信息变形。

你会发现，当制度从“管控模板”转向“赋能机制”，组织会自动生长出“边界内自律、边界外共创”的协作氛围。

制度不在多，而在精。流程不在全，而在快。

真正的组织升级，从“流程合理”开始，到“制度有机”结束。

“过度管理”不是管理太多，而是把原本该赋能的动作，变成了“控制式动作”；是把本来可以自驱的团队，变成了等待指令的执行者。

公司最大的内耗，往往不是外部竞争太激烈，而是内部本可以跑得更快的人，被慢流程、重审批、低信任所消耗。

你不是管得不够，而是该少管一点，精准一点。

让我们一起，练就“有尺度的管理”、打造“高信任的系统”，减少管理动作，提升组织动能。