生产现场管理的1537模式

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导读：什么是现场管理？包括哪些内容？如何有序开展？对企业有哪些收益？这些问题的理解，可谓仁者见仁智者见智。

现代管理学对现场管理的定义是：

指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

管理专家在多年服务流程型企业过程中，结合企业实际需求，总结出简单实用的现场管理模式。

虽然现场管理只是“精益生产”系统中的一项管理工具。但专注推行也能使其收效显著，成果不仅体现在物流有序、定置规范、标识醒目等定性的变化，也体现在故障率降低、维修费用减少、资金盘活等定量的效益，现将模式简介如下：记住四个数字1-5-7-3！

1个管理铁三角：制度、标准、机制

制度是推进现场管理的纲领和基础，必须首先明确现场管理的目的、原则、组织机构、职责分工、检查考评办法等系统内容。

标准是衡量现场的尺度，必须结合本单位/车间的实际，在运行过程中不断优化、完善，而不是简单照搬照抄公司下发的文件。

机制是要正确的引导员工的动机，使做得好的受表彰，做的差的受处罚，真正建立起尊重人才、尊重成果、尊重价值的管理氛围。

5种活动

五种活动：OJT（现场教导）、OPL单点课、OPS（提案改善）、知识竞赛、成果交流。

OJT（On the Job Training现场教导）。有效开展和提升现场管理工作过程中，主管和督导员对下属尤其是新员工必须到现场进行手把手的指导。《人间正道是沧桑》里面董其昌说的那七条训练新兵的规则正是OJT的实践创新：“一我做给你看，二你做给我看，三讲评，四我再做给你看，五你再做给我看，六再讲评，七你再做。”

OPL（One Point Lesson单点课）。可以通过单点课形式对员工进行现场管理的理念、方法、工具、基本知识的有序培养。

OPS（one point sugges提案改善）。发现问题是找到差距的开始，消除浪费是精益生产的核心，而改善是精益管理的精髓，所以必须真正调动全员持续查找现场问题及时进行改善。

知识竞赛。良好的氛围对固化现场管理和引导员工参与作用非常大，要定期开展6S、TPM、专业技能为主题的知识竞赛、演讲比赛、摄影比赛等，激发员工活力和热情。

成果交流。坚持定期开展现场改善、创意亮点、知识管理、独门绝招等交流活动，可以极大的促进员工学习、参与、创新热情，在员工和企业之间实现双赢，交流包括成果发布和现场参观两种形式。

7种方法

即寻宝活动、洗澡活动、定点摄影、定置管理、形迹管理、目视管理、红牌作战。

一、寻宝活动

寻宝活动是现场管理活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的宝，指的是我们需要彻底找出来的无用物品。说它是宝，主要是指它对整理活动的成否很有价值，并不是说它本身多大价值。

二、洗澡活动

定期进行一次全公司、全厂的“洗澡运动”,即全面彻底的清洗擦拭。

三、定点摄影

必须贯穿整个管理过程，即站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机将现场改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后对比照片在目视看板上展示出来。

四、定置管理

是促进人机料法环有机结合的一种方法，要对生产现场、人、物进行作业分析和动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学地固定在场所的特定位置上，以达到物与场所有效地结合，缩短人取放物品的时间，消除人的重复动作。一般分为工厂区域定置、生产现场区域定置和可移动物件定置。

五、形迹管理

根据备件或工具的“形”来管理物品，以达到一目了然、方便取放、及时归位、对号入座的一种方法。

六、目视管理

将需要管理的物品用符号、图形、颜色、灯号等一目了然的方式进行体现，方便现场人员明确标准、辨别异常、取用物品、沟通信息。

七、红牌作战

指的是在厂区内，对难以发现或整改的问题点，悬挂或下发红牌，让单位/车间员工都明白并积极地去改善，从而达到限期整理、整顿的目的。

3个指标

即盘活率、定置率、整改率。

一、盘活率

指单位集中清理出的不要物估值与现场所有不要物估值的比值，在整理阶段，首先要对全厂、单位内长期积压的废旧备件、材料集中区域存放，按照流程处置，从而变废为宝，盘活资产。

盘活率=清理出的不要物估值/现场所有不要物估值×100%

二、定置率

定置率。是定置管理的评价指标，定置率越高，说明定置管理水平越高，反映是否按定置图进行整理、整顿。

定置率＝已定置物品件数(品种数)/必须定置物品件数(品种数)×100%

三、整改率

整改率。是现场问题发现和整改情况的一个评价指标，整改率越高，说明解决问题的力度大，措施得力。

整改率=发现数/整改数×100％。

大师兄独立事件和卡方检验，都是非常重要的质量管理概念，挺难理解的。

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infinite cui 需求VDA6.3 表格，谢谢

大师兄说的挺有道理的，从现实看到的大部分情况，做技术的人都比较直，对技术的一丝不苟，容易在遇到需要展现管理能力的时候，就会表现出短板来。管理需要授权，更多应该思考团队、部门间，人员发展，对未来的变化做出应对等的能力。

大师兄抱歉，暂无PPT可供下载。

john 如何获得这个PPT文件

大师兄里面确实有一些叫法和我们平时不一样

大师兄这个案例来自一本教科书，短短一页不到的案例描述，有可能漏掉某些细节。我想马自达的员工不会不知道这点，很可能是案例没有提到。马自达的员工更愿意偏离规范不过是这本教科书的猜测罢了。因为象传输系统这么复杂的产品，做得好与做得不好都可能有多个原因。我从另一个案例分析中发现，马自达的最终产品还是比福特的更满足规范要求。变更控制是必要的。

PeriMasto 这个写的不错，很实用，谢谢！

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